Palestra de Gestão Estratégica em Controladoria
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O documento apresenta o currículo de Luís Valíni Neto, professor e coordenador do curso de pós-graduação de Controladoria e Finanças do Senac. Também descreve brevemente a história e atuação do Senac na educação profissional.
Palestra de Gestão Estratégica em Controladoria
- 1. Unidade Ribeirão Preto -SP
- 2. Gestão Estratégica de Controladoria O papel da controladoria na gestão estratégica de uma empresa
- 3. Curriculum • Luís Valíni Neto • Técnico Contábil • Administrador de Empresas pela Universidade de Ribeirão Preto – SP • Pós-graduado em Administração de Empresas • Pós-graduado em Economia e Finanças • MBA em Finanças Empresariais pela Fundação Getúlio Vargas • MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas • Experiência profissional de 25 anos como executivo e consultor em empresas do segmento alimentício, metalúrgicas e empresas de distribuição e varejo, nas áreas econômico-financeira, estratégica, informática, comercial e controladoria. Sócio diretor da empresa Valini & Associados. Professor e Coordenador do Curso de Pós-graduação de Controladoria e Finanças do Senac.
- 4. Senac • O Senac promove, há mais de 63 anos, o crescimento profissional e pessoal de milhões de brasileiros, por meio de uma vasta programação de cursos e atividades em 15 áreas de atuação. • Está presente em todos os estados do país, em mais de 2.500 municípios. • Já prestou mais de 49 milhões de atendimentos. • Em 2004 começou a oferecer cursos de pós-graduação lato sensu à distância. • Além de oferecer cursos técnicos de qualidade, há mais de 30 anos o Senac oferece cursos de graduação com a mesma competência. • O Senac atua em pós-graduação desde 1993. • Por tudo isso, o Senac é considerado referência nacional em educação profissional.
- 5. Senac • Pós-Graduação Senac – Águas de São Pedro – Bauru – Campinas – Campos do Jordão Mais de 60 cursos – Jundiaí entre os quais 16 inéditos – Osasco – Presidente Prudente – Ribeirão Preto – Santo André – Santos – São José dos Campos – São José do Rio Preto – São Paulo
- 6. Senac 2008 http://g1.globo.com/Noticias/Vestibular/0,,MUL752355-5604,00- CEFETS+LIDERAM+QUALIDADE+ENTRE+CENTROS+UNIVERSITARIOS.html
- 8. Algumas questões • Quem são meus 10 maiores clientes por faturamento? • Quem são os clientes que mais geram resultado para minha empresa? • Qual é o prazo médio de giro do meu estoque? • Qual é a produtividade média de meus funcionários? • A minha melhor região de vendas é São Paulo capital. Ela é a que gera mais resultado? • O que acontecerá com meu resultado se eu estourar meu orçamento em 10%?
- 9. Algumas questões • Qual é a evolução dos meus gastos e custos em relação ao crescimento de minhas vendas? • Quantos novos clientes abri neste mês? • Qual é o custo para manter-me estocado num determinado nível de estoque? • Quais são os produtos que mais giram em minha empresa? • E os que menos giram? Tomei alguma iniciativa? • Quanto custou para lançar um novo produto em minha empresa?
- 10. Algumas questões • O que acontecerá com meu lucro se o dólar subir? • Consigo tomar uma decisão rápida em relação a que preço devo vender um determinado produto? • Qual é o nível ideal de capital de giro que necessito? • Sei que tive lucro mas não vejo a cor do dinheiro.
- 11. Algumas questões Onde ele está?
- 12. Algumas questões • Quanto terei que gerar de resultado para pagar minha campanha de marketing? • Qual investimento devo optar? • Quanto vale minha empresa? • Se eu tirar um produto de linha, ou abandonar um determinado mercado, quanto isto refletirá em meu lucro?
- 13. Reflexão!! • Minha empresa conhece estas informações? • Eu como gestor conheço estas informações? • Meus gestores, gerentes, diretores administram a empresa com base nestas informações? • Se não, como tomam decisões? • Eu possuo estas informações!!! – Elas são de fácil acesso!! – São disseminadas na organização!!
- 14. Resposta…… • Uma boa controladoria e um bom controller podem ajudar nestas respostas.
- 15. O que é controladoria? • A Controladoria é um segmento da Contabilidade ou da Administração, podendo ser dividida em Controladoria Administrativa e Controladoria Contábil, mas na prática profissional ambas costumam ficar sob a égide de um único gestor, chamado de controller ou controlador. É uma área de staff, ou seja de assessoria e consultoria, normalmente fora da pirâmide hierárquica da organização. Este conceito dependerá do tipo, tamanho, hierarquia, segmento, se é familiar ou profissionalizada etc.
- 16. Missão da Controladoria A controladoria deve promover a eficácia organizacional, viabilizar a gestão econômico-financeira e participar ativamente do planejamento e controle das operações.
- 17. Premissas de uma controladoria estratégica • Lucro deve ser a medida de eficácia da empresa • Lucro como diferença de patrimônios líquidos • Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência empresarial • Os empreendimentos empresariais são investimentos • Valor econômico da empresa • Mensuração do valor da empresa • Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real • Planejamento é necessário
- 18. Premissas de uma controladoria estratégica • Execução e controle são fundamentais • A empresa é a reunião de especialidades humanas • Os gestores são responsáveis pela geração do resultado • Nível ótimo de informação
- 19. Organograma PRESIDENTE Vice-Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente (Diretor) (Diretor) (Diretor) de Produção Administrativo/ de Financeiro Comercialização CONTROLLER TESOUREIRO
- 20. Organograma padrão de um departamento financeiro Finanças Sistema de Informação de Tesouraria Planejamento Operação Planejamento Financeiro de Longo Prazo Banco Interno Contas a Receber Captação de Recursos Contas a Pagar Financiamentos Contas Cambiais Debêntures Acionistas Administração de Excedentes de Caixa Planejamento e Controle Financeiro de Curto 20 Gestão do Risco Financeiro Prazo
- 21. Organograma padrão de um departamento financeiro CONTROLADORIA Relações com Investidores Auditoria Sistema de Informação Interna Gerencial Planejamento e Escrituração Controle Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos Contabilidade de Custos Contabilidade Societária Contabilidade por Responsabilidades Controle Patrimonial Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais Contabilidade Tributária É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa. Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa. A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares. A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do controller, para alcançar a integração. 21
- 22. A Controladoria estratégica e as demais áreas da empresa Missão, Crenças e Valores A Empresa Produtos/Serviços e Processos Áreas de Responsabilidade Desenvolvimento Compras Produção Comercialização Finanças de Produtos Sistemas de Informação de Apoio às Operações Sistemas de Informação de Apoio à Gestão CONTROLADORIA Asseguradora da Eficácia Empresarial 22
- 23. Necessidade de visão sistêmica Ambiente Remoto Sociedade Cultura Ambiente Próximo Política Clientes Tecnologia Entradas Processamento Saídas Materiais Educação Concorrentes Fornecedores Equipamentos Produtos Recursos Energia A Empresa Bens Naturais Comunicação Pessoas Serviços Informações Comunidades Sindicatos Governo Legislação Acionistas e Tributos Clima Demografia Economia 23
- 24. Características de um bom Controller • Boa formação profissional • Visão sistêmica • Aptidões de um consultor • Capacidade de influência • Capacidade de persuasão • Ter a consciência que é um profissional de apoio • Educador • Pensamento racional • Capacidade de lidar com múltiplos interesses • Capacidade analítica • Bom trâmite em todas as áreas 24
- 25. Características de um bom Controller • Conhecimento de processos e fluxo de operações • Conhecimento de legislação • Ótimo conhecimento em sistemas de informação • Capacidade de modelagem • Mente inquieta 25
- 26. Porque o mercado precisará destes profissionais? • O governo esta aprimorando seus sistemas de informação fazendo com que as empresas tenham cada vez mais dificuldades em buscar alternativas de não pagar impostos. • Sobreviverá a empresa competente. • Terá oportunidade o profissional com boa formação. • Quanto mais experiências adversas em sua carreira, mais o profissional terá valor. • Terá oportunidade o profissional com iniciativa e dedicação. • Haverá falta de mão de obra. • Somos um país que tem muitas empresas pequenas e médias que necessitam aprimorar sua gestão. • Os serviços terão que ser diferenciados. 26
- 27. Porque o mercado necessitará destes profissionais? • Porque existem muitas empresas de grande porte que não possuem boas informações para serem gerenciadas. • Etc… 27
- 28. Não sou da área de contabilidade. Por que devo conhecer controladoria? • Porque ter visão sistêmica é fundamental para todos os profissionais. • Porque você, independente da área em que atua, é cobrado por resultados e criação de valor. • Porque conhecer números facilita a tomada de decisão de qualquer profissional. • Porque os conhecimentos se complementam em um ambiente de gestão. 28
- 29. Instrumentos de Controladoria no Processo de Gestão Planejamento Planejamento Programação Execução Controle Estratégico Operacional • Cenários • Determinação • Plano • Modelos • Custos e PV • Sistema de da Estrutura Orçamentário Decisórios • Avaliação de Informações Patrimonial para Eventos Resultados e • BSC Econômicos Desempenho • Gestão de Riscos
- 30. A Controladoria na Estratégia • Planejamento Estratégico • Cenários • Informações para a Estratégia • Balanced Scorecard - Controle de Metas Estratégicas • Gerenciamento do Risco •Sistema de informação para acompanhamento do negócio
- 31. Gerenciamento do Risco Conformidade Desempenho Controle de Retorno de ameaças/ riscos Gestão do Risco oportunidades internos externas “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”
- 32. A Controladoria no Planejamento Operacional Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de Negócio, Linhas de Produto) Determinação da Estrutura do Passivo Ativo Passivo Capital de Giro Capital de Terceiros Ativo Fixo Capital Próprio
- 33. A Controladoria na programação Execução do Plano Orçamentário • Definição do modelo; • Elaboração; • Cronograma; • Monitoramento; • Controle Orçamentário; • Utilização para Avaliação de Desempenho.
- 34. A Controladoria na execução • Gestão Operacional • Gestão dos Eventos Econômicos
- 35. A Controladoria no Controle e Avaliação de Desempenho • Gestão de Custos; • Gestão de Preços de Venda; • Avaliação do Desempenho Global; • Avaliação do Desempenho Setorial; • Monitoramento do Valor da Empresa.
- 36. As Funções dos Profissionais de Controladoria • Fazer o planejamento e o controle • Elaborar relatórios e interpretar informações • Avaliar as informações e assessorar os executivos • Realizar a administração tributária • Elaborar relatórios para o governo • Promover a proteção dos ativos • Realizar a avaliação econômica da empresa 36
- 38. Posicionamento da Controladoria na empresa – GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA – EIXOS OU DIMENSÕES DA EVOLUÇÃO POSIÇÃO NA HIERARQUIA CONTROLADORIA PLENA OU ESTRATÉGICA CONTROLADORIA OPERACIONAL CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO
- 39. A interação da controladoria estratégica
- 40. INDÚSTRIA SUPRIMENTOS FINANÇAS Ambiente Externo Acionistas CONTROLADORIA MARKETING TÉCNOLOGIA ESTRATÉGICA CLIENTES P&D CONTABILIDADE
- 41. Características dos níveis de Controladoria • DIMENSÃO DO CONHECIMENTO E DA INTEGRAÇÃO CONTROLADORIA OPERACIONAL E CONTROLADORIA ESTRATÉGICA V O ÊNFASE: TOTALMENTE VOLTADA AO •ÊNFASE: TRABALHOS INTERNOS APOIO DO DESENVOLVIMENTO E À QUASE QUE TOTALMENTE DOMINADOS L GESTÃO EMPRESARIAL COM PELA CONTABILIDADE FISCAL E A GESTÃO DOS TRIBUTOS U CONTROLE INTEGRADOS •CUSTOS VOLTADOS UNICAMENTE À Ç •ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS MENSURAÇÃO •ORÇAMENTOS APENAS COMPILADOS A Ã EXTERNOS COM RISCOS PARTIR DOS ORÇAMENTOS O •CUSTOS POR PROCESSO E OPERACIONAIS EFETIVIDADE •ANÁLISE DE INVESTIMENTOS PELO FCD POR UMA ÚNICA CUT-OFF RATE, •ORÇAMENTO VINCULADO AO SEM ANÁLISE DE NECESSIDADES DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DESENVOLVIMENTO •ANÁLISE DE INVESTIMENTOS COM •AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COERÊNCIA ESTRATÉGICA E CUSTOS PURAMENTE FINANCEIRA, SEM A DE CAPITAL ESPECÍFICOS UTILIZAÇÃO DE OUTRAS VARIÁVEIS •AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A MEDIDA DO DESEMPENHO E INTEGRADA MULTIDIMENSIONAL SEM INTEGRAÇÃO (BALANCE SCORECARD)
- 42. Fatores críticos de evolução DIMENSÃO CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO ÊNFASE NA AVALIAÇÃO CONTABILIDADE INTEGRADA DE FISCAL DESEMPENHO
- 43. Fatores críticos de evolução CONTROLADORIA CONTROLADORIA OPERACIONAL ESTRATÉGICA
- 44. Fatores críticos de evolução DIMENSÃO POSIÇÃO NA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO POSIÇÃO NO TERCEIRO OU NÍVEL DE QUARTO ESCALÃO DIREÇÃO DA HIERÁRQUICO ORGANIZAÇÃO INDEPENDÊNCIA DA CONTROLADORIA DA DIR. FINANCEIRA
- 45. A DIMENSÃO DO CONHECIMENTO INTEGRADO DA CONTROLADORIA PLENA
- 46. As capacidades profissionais distintas da controladoria plena CONHECIMENTO DA CONTROLADORIA CONHECIMENTO DA CONTABILIDADE PLENA CONTABILIDADE FISCAL GERENCIAL Em relação ao profissional: • Deve ter capacidade de exposição de idéias • Capacidade de comunicação e influência • Características pessoais fortes • Visão sistêmica
- 47. Área de contabilidade externa da controladoria plena DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS PCGA CONTABILIDADE FISCAL GESTÃO TRIBUTÁRIA FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI INFORMAÇÕES AOS INVESTIDORES SARBANES-OXLEY (SOX) ÁREA No âmbito institucional e FUNCIONAL DE REGISTROS PATRIMONIAIS PCGA CUSTÓDIA PATRIMONIAL corporativo, Compliance é o conjunto de CONTABILIDADE VALORES DE REPOSIÇÃOcumprir as disciplinas para fazer FINANCEIRA normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e COMPLIANCE EXTERNO COMPLIANCE para as atividades da mensuração ou empresa, bem como COMPLIANCE INTERNO evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer. AUDITORES EXTERNOS RELAÇÃO COM AUDITORES AUDITORES INTERNOS
- 48. Área gerencial da controladoria plena FATORES CRÍTICOS EXTERNOS - FKE ANÁLISE EXTERNA RISCOS EXTERNOS FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI ANÁLISE INTERNA DE PROCESSOS/RECURSOS RISCOS INTERNOS CUSTOS POR PROCESSO ANÁLISE DE CUSTOS TARGET COSTING E ÁREA FUNCIONAL DE CONTABILIDADE GERENCIAL ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS PREMISSAS PREMISSAS E ORÇAMENTO CENÁRIOS COM SIMULAÇÕES FINANCIAMENTO E CUSTO DE ANÁLISE DE CAPITAL INVESTIMENTOS COERÊNCIA ESTRATÉGICA BALANCED SCORECARD INTEGRADO ANÁLISE DE DESEMPENHO DESEMPENHO AO NÍVEL DE ÓRGÃO
- 49. Vinculação ao ambiente competitivo
- 51. Fatores de impacto no desempenho financeiro DE E NHO S MPE FINANC IRO E FATORES ME ADOE RC EXTERNOS C NTE LIE S C NDIÇ S O ÕE C MPE O TIDO S RE G RAISDA E E O MIA C NO FATORES S FAÇ ATIS ÃO E IÊ IA E FIC NC DO S INTERNOS E IC IA DO FIC ÁC S FUNC NÁRIO IO S PRO E S S CS O O ANIZAÇ RG ÃO INTERNA
- 52. CONTROLADORIA PLENA Planejamento Controladoria Ação Estratégico
- 53. INDICADORES FINANCEIROS NÃO SÃO SUFICIENTES PARA A GESTÃO DE UMA EMPRESA
- 54. ELES SÃO MUITO IMPORTANTES MAS NÃO MOSTRAM OQUE FIZEMOS PARA CHEGAR À DETERMINADA SITUAÇÃO
- 55. “O que não é medido não é gerenciado”
- 56. BALANCED SCORECARD • Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992 • O Balanced Scorecard é um modelo de avaliação da atuação da empresa que equilibra os aspectos financeiros e não financeiros na gestão e planejamento estratégico da organização. É um quadro de direção, coerente e multidimensional, que supera as avaliações tradicionais da contabilidade."
- 58. Balanced Controladoria Scorecard Plena
- 59. Fatores determinantes para a estruturação de uma controladoria estratégica CONTABILIDADE X CONTROLADORIA DIR. FINANCEIRA X CONTROLADORIA CULTURA ORGANIZACIONAL PERCEPÇÃO DOS BENEFÍCIOS DOS CONTROLES INDEPENDÊNCIA DOS CONTROLES DA GESTÃO EXISTÊNCIA DE UMA EFETIVA GOVERNANÇA NÍVEL DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NECESSIDADE DE AUDITORIA DA GESTÃO ASPECTOS DA EXPERIÊNCIAS DE CRISES EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA EMPRESA HISTÓRICO DA REPARTIÇÃO DE PODER IMPORTÂNCIA EFETIVA DOS CONTROLES AMBIENTE DE CONTROLE CONSIDERAÇÃO DAS SINALIZAÇÕES EXISTÊNCIA DE COMPETÊNCIAS INTERNAS CONFIANÇA NAS COMPETÊNCIAS ATUAÇÃO DE POSSÍVEIS CANDIDATOS
- 60. As três esferas da organização empresarial GOVERNANÇA • Propriedade legal dos recursos •Determinar objetivos e metas •Aprovar as decisões principais sobre os recursos GESTÃO CONTROLADORIA •Receber a delegação do • Analisar se os objetivos e poder dos acionistas e metas estão sendo proprietários cumpridos e as razões •Poder de gestão •Tomar as decisões •Informar a Governança e principais sobre recursos da a gestão empresa
- 61. OS DESAFIOS ATUAIS DA CONTROLADORIA
- 62. OS DESAFIOS DAS CONTROLADORIAS NAS EMPRESAS • Criar controladorias para pequena e média empresa • Formar controllers para elaborar controles internos específicos para cada tipo de empresa e integrá-los em um BSC. • Superar as barreiras organizacionais sobre a real função e importância para o desenvolvimento empresarial. • Fazer com que os profissionais de controladoria tenham cada vez mais uma visão sistemica das organizações, não se limitando somente a sua área de conhecimento.
- 63. As Funções dos Profissionais de Controladoria • Fazer o planejamento e o controle • Elaborar relatórios e interpretar informações • Avaliar as informações e assessorar os executivos • Realizar a administração tributária • Elaborar relatórios para o governo • Promover a proteção dos ativos • Realizar a avaliação econômica da empresa 63
- 64. Pós-Graduação de Controladoria e Finanças • Como está estruturado: – Controladoria – Finanças 64
- 65. OBRIGADO Luís Valini Neto 16 8117-7852 luis@valini.com.br 65