Logística de produção

LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO
SOUZA, Sandro

1. LOGÍSTICA: ALICERCE DA MANUFATURA
Inicialmente, a área de apoio a manufatura concentra-se no
gerenciamento de estoque em processo a medida que este flui entre as
fases de fabricação.
A principal responsabilidade logística na manufatura é participar da
formulação de uma programação-mestre de produção e providenciar a
disponibilidade em tempo hábil de materiais, componentes e estoques em
processo. Portanto, a maior preocupação do apoio a manufatura não está
em como a produção ocorre, mas em o que é fabricado e quando e onde
os produtos são fabricados. Abrange as necessidades de movimentação
que estão sob o controle da empresa fabricante.

Fluxo de Materiais
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Distribuição
Fornecedores Suprimento Apoio à Manufatura Clientes
Física

Fluxo de Informações

Desta forma, a logística compõe as as atividades relacionadas com
planejamento, a programação e apoio às operações de produção. Inclui o
planejamento do programa mestre e a execução das atividades de
armazenagem do estoque de semi-acabado, manuseio, transporte e
sequenciamento de componentes.
Inclui a responsabilidade pela armazenagem de estoque em locais de
fabricação e pela máxima flexibilidade na coordenação de integração,
tanto da montagem final quanto geográfica, entre as operações de
produção e a distribuição física.
Quando a empresa possui várias fabricas, cada uma especializada em
atividades específicas, o sistema de apoio á produção pode exigir uma
ampla rede de ciclos de atividades. Visto que fábricas especializadas
executam estágios próprios de produção antes da montagem final, são
normalmente necessários inúmeros manuseios e transferências para
concluir o processo de fabricação. É função da logística de manufatura
facilitar estes processos. Em certas situações, a complexidade de apoio a
produção pode exceder a complexidade da distribuição física ou
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suprimento.
Portanto, na condução da ¨logística interna¨, pode ser controlada a
variância decorrente da entrada aleatória de pedidos e de desempenho
irregular de fornecedores, permitindo, assim, operações mais contínuas e
sincronizadas, resultando em estoques e inventários menores.

2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Chamamos genericamente de Logística de Produção os sistemas de gestão
para apoio à tomada de decisões táticas e operacionais, referentes às
seguintes questões produtivas básicas:

 O que produzir e comprar
 O que produzir e comprar

 Quanto produzir e comprar
 Quanto produzir e comprar

 Quando produzir e comprar
 Quando produzir e comprar

 Com que recursos produzir
 Com que recursos produzir

Embora seja uma importante área de decisão gerencial, a empresa não
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existe para fazer bem seu planejamento e controle da produção, ou
mesmo para fazer uma boa logística. A empresa, se tomarmos
emprestados alguns conceitos econômicos, existe para reproduzir
ampliadamente seu capital. Isto, em situações de competitividade
acirrada, se traduz em ¨ser competitiva¨. Em outras palavras, como não
há mercados demandantes suficientes para todos os ofertantes colocarem
seus produtos, alguns conseguirão fazê-lo e outros não. A diferença entre
os que conseguirão será oferecer aos segmentos de mercado visados, o
que a estes mais interessa.

Com base nisso, podemos conceituar competitividade produtiva para
efeito das discussões da logística de produção:

¨Ser Competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles
aspectos de desempenho que os nichos (segmentos) de mercado
visados mais valorizam.¨

Quais são, portanto, os possíveis objetivos de desempenho de um sistema
produtivo, que podem ser mais ou menos valorizados pelos nichos de
mercado visados? São basicamente seis objetivos de desempenho que
podem influenciar a escolha do cliente e que, ao mesmo tempo, estão
entre o escopo de atuação das operações produtivas da organização:

 Custo Percebido pelo Cliente: é uma forma mais ampla de se
enxergar o aspecto preço. Preço também é um dos componentes do
aspecto ¨custo percebido pelo cliente¨, mas não é o único. Há
também outros custos, como de transportes, qualidade com material
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não conforme recebido, custos de manutenção de estoque, tamanhos
de lotes maiores que os desejados, entre outros.
 Velocidade de Entrega: é o tempo que decorre entre a colocação do
pedido de compra até a disponibilidade para uso no cliente (lead
time). Este critério tende a ser mais valorizado por clientes envolvidos
em ambientes menos previsíveis. Portanto, clientes que exijam menor
tempo de antecipação para colocação de pedidos, certamente
buscarão fornecedores com maior velocidade de entrega.

 Confiabilidade de Entregas: refere-se à capacidade da empresa ou
fornecedor cumprir suas promessas de entrega, não somente em
termos de prazos, mas também em termos de quantidades. É um dos
critérios que definem a seleção ou mesmo manutenção de relações
com o fornecedor. Incertezas geram maiores estoques de segurança
frente a possíveis paradas de produção por não atendimento, ou
mesmo, outro fornecedor para cobertura de falhas.
 Flexibilidade de Saídas: caracteriza a maior ou menor capacidade do
sistema produtivo mudar o que produz. As mudanças podem referir-
se à linha de produtos (introdução de novos produtos ou alteração de
existentes), ao mix de produtos (alteração de programa de entregas,
por exemplo), ao volume agregado produzido (atendimento de
alterações de demanda) ou às datas de entrega (antecipação ou
adiamento de entregas).
 Qualidade dos Produtos: é um aspecto de desempenho que se refere
a oferecer produtos livres de defeitos, em conformidade absoluta às
especificações. Hoje, a qualidade de conformidade é em grande parte
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dos casos, condição, pré-requisito ou critério qualificador de
fornecedores para grande parte dos nichos de mercado atuais.
 Serviço Prestado ao Cliente: relaciona-se com os componentes do
pacote oferecido ao cliente que não são tangíveis. Para diferenciação
no mercado, restará parcela maior de responsabilidade para os
serviços acessórios aos produtos oferecidos: informações técnicas,
qualidade assegurada, assistência técnica pré e pós venda, entregas
mais freqüentes, aplicação do item fornecido ao produto do cliente na
linha de montagem, etc.

3. CASE: IKEA
A IKEA é um varejo de móveis com uma diferença. Com mais de 100 lojas gigantes operando em
cerca de 15 países, tem desenvolvido sua própria maneira especial de vender móveis que parece
impressionar aos consumidores de todas as nacionalidades e que serviu de vitrine para grandes
marcas como Etna, Tok Stock, etc. Tipicamente, os consumidores da IKEA passam entre uma hora
e meia a duas horas na loja, bem mais que nas lojas de móveis rivais. Uma razão importante para
isso é a eficácia da forma como organiza suas lojas. Todas são iguais nos aspectos mais
importantes, em todo o mundo. O design e a filosofia das operações de suas lojas reproduzem o
negócio original iniciado ao sul da Suécia por Ingvar Kampradt nos anos 50. Naquele tempo,
Kampradt foi bem sucedido na venda através de catálogo. Em resposta aos pedidos dos
consumidores para que tornasse mais fácil a visualização de alguns de seus móveis, construiu um
showroom em Estocolmo, não no centro da cidade onde o terreno era caro, mas em suas
redondezas. Em vez de comprar displays caros, ele, simplesmente, organizou os móveis, mais ou
menos, na disposição em que se encontrariam nos ambientes domésticos. Também, em vez de
transportar os móveis do depósito para o showroom, pedia que os consumidores os retirassem
diretamente do armazém. Essa abordagem änti-serviço¨, como foi descrita, é a base das lojas
IKEA de hoje.
Os móveis IKEA representam ¨valor pelo dinheiro¨ com ampla variedade de escolha. Geralmente,
são projetados para serem estocados e vendidos ëncaixotados¨, mas de montagem fácil pelos
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consumidores. Todas as lojas são projetadas em torno do mesmo conceito de serviço: facilidade de
localização, estacionamento, movimentação em seu interior e simplicidade para fazer o pedido e
retirar os bens adquiridos. Na entrada de cada loja, há grande quadros de avisos que proclamam a
filosofia da IKEA e orientam os consumidores ainda não acostumados com a loja. Catálogos estão
também disponíveis nesse ponto, mostrando ilustrações, dimensões e variedade de produtos
disponíveis. Talvez mais importante para os compradores com crianças, há também uma área de
lazer, um pequeno cinema, uma sala de cuidados para o bebê, banheiros e carrinhos para manter
seus filhos próximos enquanto estiverem no interior da loja. Algumas partes do showroom
mostram quartos montados, enquanto outras exibem, por exemplo, todas as camas reunidas,
permitindo que os consumidores façam comparações. Estes não são abordados por vendedores
para oferecer ajuda ou orientação. A Filosofia da IKEA é não ätrapalhar¨ o consumidor.

3. CASE: IKEA (continuação)
Assim, permitem que o consumidor fiquem a vontade e com tempo para pensar. Se um
consumidor desejar orientação, há pontos de informações no showroom onde funcionários, com
uniformes vermelhos vivos, podem ajudá-los e orientá-los, fornecendo réguas, trenas, papel para
esquemas e assim por diante. Cada móvel possui uma etiqueta indicando suas dimensões, preço,
materiais usados, país de origem e outras cores disponíveis. Há também um código numérico que
indica a localização do mesmo no depósito, de onde pode ser retirado. Após visitar o showroom, os
consumidores passam para uma área de auto serviço, onde pequenos itens são expostos em
prateleiras, onde podem ser retirados diretamente para aquisição. Depois, passam pelo depósito
onde podem retirar os móveis escolhidos no showroom. Finalmente, pagam nos caixas, construídos
com esteiras rolantes que movimentam as compras para os funcionários para a área de saída.
Neste ponto, existe uma área de conveniência com lanchonetes, além de um amplo espaço para
que os consumidores possam carregar suas compras em seus próprios carros.
A abordagem inovadora da IKEA pra seu negócio não está confinada apenas no lay out físico e no
design de suas loja, também estende-se ao estilo gerencial. Segue a filosofia IKEA:
 Variedade de Produtos – Nossa Identidade: devemos oferecer ampla variedade de itens de
móveis domésticos com design e função a preços baixos para que a maioria das pessoas
possa comprá-los. Não devemos comprometer nem funcionalidade nem qualidade técnica.
 Espírito IKEA – Forte e Realista: A IKEA verdadeira é encontrada em nosso entusiasmo,
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constante disposição à renovação, consciência de custo, disposição pra assumir
responsabilidade e simplicidade em nosso comportamento.
 Alcançar Bons Resultados por Meios Simples: Freqüentemente, as soluções caras são sinal de
mediocridade.
 A Simplicidade é uma Virtude: regras complicadas paralisam. Planejamento exagerado pode
ser fatal. Simplificação é tradição de honra.
 A Maneira Diferente: ao ousar sermos diferentes, encontramos novas maneiras. ¨Por quê?¨
permanece uma expressão chave importante.
 Assumir Responsabilidade – Um Privilegio: quanto mais responsáveis as pessoas, menos
burocracia. O temor de cometer erros é a origem da burocracia e o inimigo da avaliação.

4. ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
Pode ser definida como o padrão global de decisões e ações, que define o
papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes
apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização, ou
como visto anteriormente, nos aspectos de desempenho e
competitividade. Assim, devemos considerar os seguintes pontos:
 Influência do Consumidor: de todos os aspectos é o de maior
relevância. A produção procura satisfazer seus clientes,
desenvolvendo os seis objetivos de desempenho. Assim, se uma
ampla gama de produtos e serviços for exigida, a produção deverá
ser flexível o suficiente para prover a necessária variedade sem custo
excessivo. Neste ponto, determina-se quanto os consumidores
valorizam cada critério de desempenho e qual estratégia será
predominante ou quais mercados serão atendidos.
 Influência dos Concorrentes: a principal análise aqui é que, mesmo
sem qualquer mudança direta nas preferências de seus consumidores,
uma organização pode ter que mudar a forma como compete e,
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portanto, mudar os objetivos de desempenho que espera de sua
produção, principalmente para distinguir-se da concorrência.
 Influência do Ciclo de Vida do Produto/Serviço: uma forma de
generalizar o comportamento de clientes e concorrentes é associá-lo
com o ciclo de vida dos produtos ou serviços, pois qualquer bem
passa por 4 etapas distintas (introdução, crescimento, maturidade e
declínio). Isto implica que, a forma como as operações e os objetivos
de desempenho certamente mudarão ao longo de cada etapa.

4.1- Competitividade Versus Desempenho

Fatores Competitivos Objetivos de Desempenho
Se os consumidores valorizam estes... A produção deverá ter excelência
nestes...

Preço Baixo Custo

Qualidade Alta Qualidade

Entrega Rápida Rapidez

Entrega Confiável Confiabilidade

Produtos e Serviços Inovadores Flexibilidade (Produto/Serviço)
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Ampla Gama de Produtos e Flexibilidade (Mix ou Compostos
Serviços de Produtos

Habilidade de mudar quantidades
Flexibilidade (Volume e / ou
ou prazos de entrega dos produtos
Entrega)
e serviços

5. CASE: TNT LIMITED
Para ilustrar as estratégias de produção, demonstraremos os três papéis da função produção,
examinaremos o caso da empresa de operações logísticas TNT.
A TNT Limited é um dos mais conhecidos grupos de transporte internacional, dedicado
principalmente ao transporte de pacotes e pequenas cargas. Fornece serviços regionais na Europa,
Américas do Norte e do Sul e Oceania e também serviços globais de transporte de cargas para
quase todos os destinos. O grupo emprega mais de 53.000 pessoas em todo o mundo. Os
principais negócios da TNT são cargas em geral, carga expressa rodoviária e aérea e serviços
especializados, incluindo cargas a granel, manuseio de materiais, transporte de autos, transporte
refrigerado, transporte de rejeitos industriais, distribuição de produtos e apoio logístico integrado.
O grupo também está envolvido em operações de transporte de passageiros e de carga aérea,
leasing de aviões, turismo e administração de hotéis de lazer (resorts).
A face internacional mais familiar do grupo é a TNT Express, conjunto de serviços que transporta e
entrega pacotes, cargas e objetos em cerca de 190 países. O Serviço Express Courier usa uma
rede de computadores on-line, ligando todas as partes de suas operações para a comunicação de
dados em tempo real e para acesso às informações vitais de embarque. O sistema de informações
da TNT também atende ao consumidor, a partir do ponto de coleta da carga, movimentação de
encomendas e rota, até o rastreamento para aprovar a entrega. O Express Post Service é
preparado para competir com os serviços urgentes dos correios.
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O propósito do grupo a longo prazo é fornecer um conjunto abrangente de serviços de transporte
em todo o mundo, ajustado a uma ampla variedade de necessidades de consumidores, nas mais
variadas regiões do mundo. Individualmente, os variados serviços do grupo competem de formas
diferentes. Nos Serviços Courier (Door-to-Door), o preço é menos importante do que fatores como
variedade de opções de serviço (no dia seguinte, à noite, em dois dias, etc) e confiança de
entrega. O Express Post Service compete em rapidez de entrega e preço. O transporte mais
pesado do grupo é altamente competitivo em preço, mas os usuários dessa modalidade estão mais
dispostos a assinar contratos a longo prazo.
Os três papéis da função produção em uma empresa como a TNT podem ser interpretados da
seguinte forma:

5. CASE: TNT LIMITED (continuação)
 Apoio para a Estratégia Empresarial: a produção deve fornecer entrega confiável em todos os
serviços oferecidos, com os demais objetivos de desempenho ajustados a natureza da
concorrência. Especialmente, o custo deve ser mantido baixo nos serviços de carga pesada e
no Express Post. A qualidade do serviço é particularmente importante no serviços de Courier.
A rapidez de entrega é vital no Express Post. Os recursos destinados a esses serviços devem
ser desenvolvidos para enfatizar os aspectos-chave da competitividade de cada um deles.
 Implementação da Estratégia Empresarial: o grupo como um todo está movimentando-se
para se tornar um fornecedor abrangente e integrado com excelência global. A produção
deve estar em condições de avaliar métodos alternativos de atingir isso e de implementá-los,
independentemente do investimento disponível em aviões, veículos, funcionários e sistemas.
 Impulsão da Estratégia Empresarial: a produção deve movimentar-se para tornar possível a
empresa exceder as expectativas dos consumidores, inicialmente, nos aspectos de
competitividade mais importantes e, eventualmente, fornecer um serviço mais confiável, de
qualidade superior, mais rápido, mais flexível e mais barato do que qualquer concorrente.
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6. DESING DA PRODUÇÃO
Na realidade, as atividades de design da produção ocorrem muito além do
projeto do sistema produtivo, ou seja, as decisões do dia-a-dia formam o
projeto dos processos que influenciam os produtos e serviços que são
produzidos. A aquisição de equipamentos, o arranjo dos processos, o fluxo
de materiais e a formação da equipe de trabalho, afetam diretamente a
natureza da produção.
Analogamente, cada vez que um equipamento é movido, um método é
Influência do Design de Influência do Design de
Objetivo de Dempenho
melhorado ou um aspecto de responsabilidade é mudado, o design da
Produto/Serviço Processo
Pode eliminar pontos falhos Pode prover recursos adequados
operação produtivapotenc iais e aspec tos propensos
é modificado. Desta que são c apazes de produzir o produto
forma, apresentaremos os
impactos do design nos objetivos de competitividade da empresa: ações
Qualidade
a erros do produto/serviço ou serviço conforme suas especific
de projeto

Pode especific ar pordutos que podem ser Pode movimentar materiais, infortmações
feitos rapidamente (ex.: projeto modular) ou clientes através de cada estágio do
Rapidez
ou serviços que evitam demoras processo sem demora
desnecessárias
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Pode ajudar a tornar previsível cada Pode fornecer tec nologia e pessoal que
Confiabilidade estágio do processo ao exigir processos são intrinsicamente confiáveis
padronizados e previsíveis
Pode permitir variações que proporc ionam Pode prover recursos que podem ser
uma gama de produtos ou serviços modificados rapidamente de forma a criar
Flexibilidade
oferec idos aos clientes uma gama extensa de produtos e
serviç os
Pode reduzir custos de cada peça Pode assegurar alta utilização de
Custo componente do produto ou serviço e recursos e, portanto, proc essos
também reduzir o custo de combiná-los eficientes e de baixo custo

Como vimos, deve haver uma sobreposição nas atividades de design de
produtos e serviços com o design dos processos. As razões são diversas,
mas principalmente o impacto do projeto do produto ou serviço sobre o
custo de sua produção. Outra razão é a necessidade de redução do time-
to-market (lançamento no mercado), onde as transições entre os dois
tipos de design devem ser suaves e efetivas.

Design de Design de Design de Design de
Produto Processo Serviço Processo

É benefício
sobrepor as
atividades de
projeto de
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produto e de
processo em
operações de
manufatura.
Na maior parte
dos serviços,
entretanto, a
sobreposição

6.1- Tipos de Processos em Manufatura e Serviços
A importância da operação é pelo fato de influenciar a natureza de seus
objetivos de desempenho e suas atividades de projeto, determinando a
abordagem geral para gerenciar o processo de transformação. Estas
abordagens de gestão dos processos de transformação são chamadas de
tipos de processos. São usados termos diferentes para identificá-los nos
setores de manufatura e serviço.
Na manufatura, estes tipos de processos são (em ordem de volume
crescente e de variedade decrescente):

 Processos de Projeto;
 Processos de Jobbing;
 Processos em lotes ou Bateladas;
 Processos de Produção em Massa;
 Processos Contínuos.

Em operações de serviços há menos consenso sobre os termos dos tipos
de processo. Os termos apresentados serão:
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 Serviços Profissionais;
 Lojas de Serviços;
 Serviços de Massa.

6.2- Processos em Manufatura
Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma diferente de
organizar as atividades das operações com diferentes características de
volume e variedade.

 Processos de Projeto: são os que lidam com produtos discretos,
usualmente bastante customizados. Com muita freqüência, o período
de tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente longo,
como é o intervalo em ter a conclusão de cada produto ou serviço.
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Logo, baixo volume e alta variedade são característicos em seu
conceito. Como exemplos, podemos citar a construção de navios,
construção civil, produção de filmes e perfuração de poços de
petróleo, sendo atividades praticamente dedicadas.
 Processos de Jobbing: também lidam com variedade muito alta e
baixo volume. No processo de jobbing cada produto deve
compartilhar os recursos da operação com diversos outros. Exemplos
são ferramentarias especializadas, alfaiates e serviços técnicos
especializados, onde o ¨produto¨ ou trabalho serão únicos.

 Processos em Lote ou Bateladas: Apesar de parecerem com os
processos de jobbing, os lotes não tem a mesma variedade de
produtos e os volumes alternam em baixos e altos. Portanto, existe
repetibilidade das operações produtivas, que são compartilhadas
entre os produtos a serem fabricados. O processo em lotes pode ser
baseado em uma gama mais ampla de níveis de volume e variedade
do que outros tipos de processo. Como exemplos temos fabricação de
máquinas-ferramenta, alguns alimentos congelados especiais, grande
parte de componentes e peças para serem montados em massa,
como de automóveis e vestuário.
 Processos de Produção em Massa: são aqueles que produzem em
grande quantidade e variedade relativamente pequena. Uma
montadora, por exemplo, poderia produzir uma infinidade de
variações de carros de todas as cores, motores, acessórios, etc. Mas é
uma operação em massa porque as variáveis de seu produto não
afetam o processo básico de produção. Exemplos já citados são as
montadoras, fabricantes de bens duráveis como televisores,
cervejarias, etc.
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 Processos Contínuos: operam com volumes ainda maiores que os
processos em massa, e com variedade mais restritas. Os ciclos de
operação são relativamente longos, e normalmente contínuos, no
sentido em que os produtos são fabricados em fluxo ininterrupto.
Também podem ser contínuos pelo fato da operação ser suprida sem
paradas. Os exemplos mais comuns são as indústrias petroquímicas,
cimenteiras, siderúrgicas, fábricas de papel e químicas.

6.3- Processos em Serviços
Assim como as operações de manufatura, cada tipo de processo em
operações de serviço implica uma forma diferente de organização da
operação para atender as variações de volume e variedade.

 Serviços Profissionais: são definidos como organizações de alto
contato, onde os clientes despendem tempo considerável no processo
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de serviço. Estes serviços proporcionam altos níveis de customização,
sendo adaptados as necessidades individuais dos clientes. Tendem a
ser baseados nas pessoas, não em equipamentos, com ênfase no
processo (como serviço prestado). Compreendem consultores de
gestão, advogados, cirurgiões, auditores e alguns serviços
especializados em computação. Por exemplo, a Andersen Consulting
vende o know how em soluções de problemas empresarias, possuindo
pessoal altamente capacitado a resolver o problema do cliente. Cada
¨produto¨ é diferente e tratado como tal.

 Serviços de Massa: compreendem muitas transações de clientes,
envolvendo tempo de contato limitado e pouca customização. Esses
serviços em geral são predominantemente baseados em
equipamentos e orientados para o ¨produto¨, com maior parte do
valor adicionado no Back Office. O pessoal de linha de frente
normalmente é treinado para funções simples, e seguem
procedimentos pré-estabelecidos. Estão incluídos nestes serviços os
supermercados, aeroportos, serviços de telecomunicações, livrarias,
transporte em massa, etc.

 Lojas de Serviços: são caracterizadas por níveis de contato com o
cliente, customização, volume de clientes e liberdade de decisão
pessoal, que os posiciona em extremos do serviço profissional e de
massa. O serviço é proporcionado através de atividades de Back
Office e Front Office, pessoas e equipamentos e ênfase no
produto/serviço. Lojas de serviços compreendem bancos, lojas
comerciais e shopping centers, escolas, empresas de locação de
veículos, hotéis e restaurantes.
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Empresas de TV a Cabo oferecem a venda de equipamentos e serviço
nos mais variados pontos de varejo. Enquanto a retaguarda
administra as operações de compra dos equipamentos e a infra-
estrutura de serviços, o pessoal da linha de frente têm treinamento
técnico e podem aconselhar os clientes na hora da venda do produto
e seus pacotes de serviços.

7. AMBIENTES PRODUTIVOS
7.1- Produção Sob Encomenda (Make to Order)
Em geral, o pedido do cliente não tem que ser aguardado apenas porque
traz informações sobre a configuração desejada do produto final, mas
porque traz informações da manufatura do produto em si, que são feitas
muitas vezes com base nas especificações e desenhos dos clientes. Um
exemplo é a produção de produtos gráficos ou alguns tipos de embalagens
em pequena escala. A empresa não pode armazenar nem produtos
acabados, nem semi-manufaturados, em geral, pois desconhece as
características finais do bem produzido. Entretanto, níveis de matéria
prima são armazenadas, normalmente pela pequena variedade,
permitindo desta forma reduzir o tempo total necessário para atendimento
ao pedido do cliente (prazos são determinantes neste ambiente
produtivo).

7.2- Produção Puxada (Assembly to Order)
A montagem sob encomenda, ocorre nas empresas quando se tem
conhecimento de seus componentes até o nível de sub-montagens, que
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geralmente são bem definidos. Contudo, o produto acabado depende de
definições específicas de cada cliente. Uma grande variedade de empresas
se utiliza deste modelo, inclusive as montadoras e autopeças, que tem sua
produção estruturada e aguardam definições da demanda ou definições de
cores e modelos do veículo. Em termos de nossa abordagem, esse é um
tipo de produção que não permite que produtos acabados sejam
estocados, mas permite, de certa forma, que sub-produtos sejam
produzidos antevendo a demanda e estocados.

7.3- Produção Empurrada (Make to Stock)
Como a própria produção diz, produzir para estocar, ou seja, os produtos
são feitos para serem estocados e consumidos com base na previsão de
vendas. Produtos eletrônicos (televisores e celulares), por exemplo, são
produzidos neste regime pelo alto nível de controle e previsão de
demanda. Obviamente, isto não significa que os produtos acabados devem
ser armazenados em grandes quantidades ou por longo período. A
questão fundamental é que a empresa tem uma linha de produtos
definida, e se estrategicamente decidir, pode manter em estoque produtos
acabados, semi-manufaturados, componentes e matéria prima.

Vantagens da Produção Empurrada Vantagens da Produção Puxada

Alta utilização do pessoal - os trabalhadores Custos mais baixos com materiais - os
sempre começam a trabalhar para manter- materiais não são usados até que eles tenham
se oc upados com a produção que ser, retardando assim o agregar valor até
o último momento
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Flexível - as folgas de tempo no sistema Menos Exposto a risco no caso de mudanças de
permitem que o trabalho insperado seja programação pelo consumidor
programado

Tende a focar a operação nas datas prometidas
ao consumidor

7.4- Produção Sazonal
Como comentado anteriormente na gestão de materiais no caso de
produtos como sorvetes, o ambiente produtivo é totalmente influenciado
pelo mercado consumidor pelos períodos específicos de demanda. Neste
caso, a produção pode optar pela alternância entre puxar e empurrar, de
acordo com o período característico de consumo.

Período de Baixa “Push”
(empurrar contra previsão)

“Pull”
Período de Alta
(puxar contra pedidos)
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ESTA ESTRATÉGIA COMBINA AS DUAS
SOLUÇÕES (PUXAR E EMPURRAR).

PA
MAKE-TO-STOCK PUSH
(produção anônima)
EMPURRAR

WIP
ASSEMBLY-TO-ORDER

MP
MAKE-TO-ORDER
(produção designada) PULL
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PUXAR

Do ponto de vista da gestão do fluxo de materiais na Cadeia de
Suprimentos Posterior, podemos em função da variabilidade da previsão
de vendas ajustar os níveis de produção visando minimizar os impactos no
Custo Total Logístico. A ilustração demonstra que quanto maior a distância
do mercado consumidor ou menor visibilidade de vendas, o ambiente
produtivo deverá operar o mais próximo possível da demanda.

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Fonte: Revista Logística – Novembro 2005
8.
CASE: BMW

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Fonte: Revista Logística – Novembro 2005

9. PPCP (PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE
DA PRODUÇÃO)
Uma vez colocados os sistemas de administração da produção em seu
contexto competitivo, é importante discutirmos seus conceitos essências.
O PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção) deriva
diretamente de um conceito que visa atender aos objetivos-chave da
produção e da Logística Integrada, ou seja, planejar as necessidades
futuras de capacidade e materiais e controlar todas as suas atividades
dentro do processo de manufatura ou serviço ao longo de toda a Cadeia
de Suprimento.
Como vimos anteriormente, a função do PPCP é estratégica-operacional,
fato este por envolver-se diretamente na previsão de acontecimentos do
mercado onde a empresa está inserida e por conciliar as necessidades
derivadas deste planejamento à realidade do dia-a-dia, decidindo e
controlando as variáveis dentro do fluxo produtivo.
O PPCP é um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam
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comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores
administrativos da empresa.

9.1- Previsão de Demanda
As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda
futura, são da maior importância para a elaboração do Planejamento de
Longo Prazo. Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob
encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de
demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da
economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa.
 Decisões de Curto Prazo: estão relacionadas com a Programação da
Produção e decisões relativas ao controle de estoque.
 Decisões de Médio Prazo: o horizonte de planejamento varia
aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como: Plano
Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas
previsões.
 Decisões de Longo Prazo: o horizonte de planejamento se estende
aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decisões de natureza
estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na linha de
produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc.
Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi
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observado no passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma
análise de cenários no mercado. Um bom sistema de previsão deve ter
boa acuracidade, simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos ajustes
frente às mudanças.

9.2- Planejamento de Recursos de Longo Prazo
As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para
dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de
previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento
estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a
previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra
especializada, capital para investimentos em estoque) que geralmente não
são passíveis de aquisição no curto prazo.

9.3- Planejamento Agregado de Produção
Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, cujo resultado é
um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões
da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado
de produção pode variar de 6 à 24 meses, dependendo da atividade
industrial.
O planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos
a serem produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição
individual e completamente especificada, mas são agregados formando
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famílias de itens semelhantes.
A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de
forma isolada. Particularidades de cada indústria, tais como previsibilidade
da demanda e alto nível de repetibilidade dos produtos, fazem com que
muitas vezes ela sequer seja executada. Neste caso, ela tende a ser
absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade
subseqüente e mais detalhada.

9.4- Planejamento Mestre da Produção (MPS)
O Planejamento Mestre da Produção (MPS) é o componente central da
estrutura global do PPCP. Gerado a partir do plano agregado de produção,
desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de
manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade
cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de
planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 à 12
meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a
acuracidade do MPS.
O MPS é um elemento fundamental na compatibilização dos interesses das
áreas de Manufatura e Marketing.

9.5- Planejamento de Materiais (MRP)
É o levantamento completo das necessidades de materiais para execução
do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de
materiais (BOM), das exigências impostas pelo MPS e das informações
vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de
fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem
Módulo 4

ser fabricados e comprados.
O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento
de estoques.
O Planejamento de Materiais deve portanto, ter como objetivo reduzir os
investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos
clientes e a produção da empresa.

9.6- Planejamento e Controle de Capacidade
É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de
trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica
terá capacidade para executar um determinado plano de produção para
suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços.
O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam : a
viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros
planejamentos de capacidade mais precisos; identificação de gargalos;
estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para
futuras encomendas.
O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da
produção executada, compará-la com os níveis planejados e executar
medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios
significativos. Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis
de produção executados com os níveis planejados, permitem determinar a
acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o
desempenho do sistema produtivo.
Módulo 4

9.7- Programação de Sequenciamento da Produção
A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem
cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da
produção. De posse de informações tais como: disponibilidade de
equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, tempos
de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação; as
ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde
será iniciada a execução do MPS.

Os objetivos da programação e sequenciamento da produção são:

 Aumentar a utilização dos recursos;
 Reduzir o estoque em processo;
 Reduzir os atrasos no término dos trabalhos.

Desta forma, a programação de sequenciamento ocorre em três níveis:

 Programação no Nível de Planejamento da Produção: é realizada na
elaboração do MPS, quando se procura encontrar as quantidades de
cada tipo de produto que devem ser fabricados em períodos de tempo
sucessivos;
 Programação no Nível de Emissão de Ordens: acontece durante o
processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no
MPS, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de
término de fabricação e chegada de fornecimento externo;
 Programação no Nível de Liberação da Produção: determina para cada
Módulo 4

ordem de fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e
quanto é preciso trabalhar em cada uma das operações planejadas.
Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem de cada
componente, o qual contém o tempo de processamento e de
montagem de cada operação, os tempos de movimentação e espera
existentes entre cada operação (Roteiro de Fabricação).

9.8- Controle da Produção e Materiais
Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens
planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos
Módulo 4

sejam cumpridos.
A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados
importantes como: quantidade trabalhadas, quantidade de refugos,
quantidade de material utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem
gastas.
Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais
deve acionar as atividades de MPS e Planejamento de Materiais para o re-
planejamento necessário ou acionar a atividade de Programação e
Sequenciamento da Produção para reprogramação necessária.

S&OP
S&OP

PROGRAMA MESTRE
PROGRAMA MESTRE ORÇAMENTO
“Rough cut” (desbaste) ORÇAMENTO
“Rough cut” (desbaste)
FORECAST
FORECAST
PEDIDOS
Planejamento das
Planejamento das
Necessidades de Materiais
Necessidades de Materiais
BOM
Controle de
estoques
Planejamento da
Planejamento da MRPII
Capacidade MRPII
ROTEIROS Capacidade
desdobramentos

Plano
não
viável
?
feed-back

SFC
Ordens de Ordens de
compra produção

Apontamentos

10. S&OP (SALES & OPERATIONS PLANNING)
O Planejamento de Vendas e Operações é um processo de planejamento
e, como tal, apresenta características dos temas deste Módulo. Procura
identificar como a visão de determinado horizonte futuro, juntamente com
o conhecimento da situação atual, podem influenciar as decisões que
estão sendo tomadas agora e que visam determinados objetivos. É um
processo de planejamento contínuo caracterizado por revisões mensais e
contínuos ajustes dos planos da empresa à luz de flutuações da demanda
do mercado, da disponibilidade de recursos internos e do suprimento de
materiais e serviços externos.

Oferta Demanda
Módulo 4

Estratégia Corporativa

Estratégia Estratégia Estratégia
do Negocio do Negocio do Negocio

Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de
Marketing Manufatura Finanças Engenharia Outra Função

coerentes

coerência “horizontal alta” a ser conseguida
através dos processos de formulação
coerência “vertical” a ser conseguida
através da desagregação hierárquica

Estratégia de Estratégia de Estratégia de
Marketing Manufatura Finanças

Políticas das Políticas das Políticas das
Áreas de Áreas de Áreas de
Módulo 4

Decisão de Decisão de Decisão de

Decisões de Decisões de Decisões de

COERÊNCIA “HORIZONTAL
BAIXA” CONSEGUIDA ?

80% de
coerência

Estratégia Estratégia
Funcional Funcional
80% de 80% de
coerência coerência

Políticas das Políticas das
Áreas de Áreas de
Decisão Decisão
80% de 80% de
coerência coerência

Decisões Decisões

COERÊNCIA
RESULTANTE 33%

Estratégia de
Estratégia de Estratégia de
Estratégia de
Manufatura
Manufatura Marketing
Marketing Finanças
Finanças P&D
P&D

Políticas das
Políticas das
Áreas de
Áreas de Áreas de
Áreas de Áreas de
Áreas de Áreas de
Áreas de
Módulo 4

Decisão da
Decisão da Decisão de
Decisão de Decisão de
Decisão de Decisão de
Decisão de
Manufatura
Manufatura Marketing
Marketing Finanças
Finanças P&D
P&D

Decisões
Decisões Decisões
Decisões Decisões
Decisões Decisões
Decisões
Operacionais
Operacionais Operacionais
Operacionais
da Manufatura
da Manufatura de Marketing
de Marketing de Finanças
de Finanças de P&D
de P&D

sales & operations planning

Planejamento
Estratégico do
Negócio

Plano de
Plano de Plano financeiro
Plano financeiro
desenvolvimento
desenvolvimento (Orçamento)
(Orçamento)
de novos produtos
de novos produtos
S&OP
Plano de vendas
Plano de vendas Plano de produção
Plano de produção
agregado
agregado agregado
agregado

Plano de vendas
Plano de vendas Plano mestre de
Plano mestre de
detalhado
detalhado produção (MPS)
produção (MPS)

10.1- Objetivos do S&OP
Com demonstramos, o S&OP visa alinhar a estratégia hierárquica da
empresa, observando o grau de coerência entre as decisões operacionais
das diversas funções da empresa, integrando as principais funções da
empresa para a realização do processo de planejamento global. Portanto,
seus objetivos principais são:
Módulo 4

 Suportar o planejamento estratégico do negócio
 Garantir que os planos sejam realísticos
 Gerenciar as mudanças de forma eficaz
 Gerenciar os estoques de produtos finais
 Gerenciar a carteira de pedidos
 Avaliar o desempenho
 Desenvolver o trabalho em equipe

10.2- Definição de uma Política de S&OP
Inicialmente, os pré-requisitos para a realização do S&OP são:
entendimento do processo e comprometimento dos participantes. Assim,
uma política de diretrizes de planejamento poderá ser estabelecida:
 Objetivo
 Processo
 Cronograma
 Participantes
 Definição das famílias de produtos
 Horizonte de planejamento
 Time fences
 Responsabilidades
 Resultados
 Revisão Crítica
Período de Congelamento
(time fence)
Módulo 4

apenas A B
mudanças de apenas
região de
extrema mudanças de
mudanças
emergência emergência
livres
(custo muito (custo alto)
alto)

Hoje
Horizonte de planejamento

HISTÓRICO PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de Vendas
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Diferença Acumulada 8 28 42
Plano de Produção
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Diferença -12 -10 -4
Diferença Acumulada -12 -22 -26
Estoque Acabados
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
Diferença -20 -50 -68

450
400
350
300
250
200
Módulo 4

150
100
50
0
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar

Estoque Vendas Produção

HISTÓRICO PLANEJAMENTO HISTÓRICO PLANEJAMENTO HISTÓRICO PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de Vendas Plano de Vendas Plano de Vendas
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320 Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320 Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380 Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380 Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14 Diferença 8 20 14 Diferença 8 20 14
Diferença Acumulada 8 28 42 Diferença Acumulada 8 28 42 Diferença Acumulada 8 28 42
Plano de Produção Plano de Produção Plano de Produção
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340 Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340 Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400
450
420 420 400 400 320 320 300 360 360 360 Novo Plano 328 300 336 360 400
450
420 420 400 400 320 320 300 360 360 360 Novo Plano 328 300 336 360 400
450
420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
400 400 400
Diferença -12 -10 -4 350
Diferença -12 -10 -4 350
Diferença -12 -10 -4 350
Diferença Acumulada -12 -22 -26 300 Diferença Acumulada -12 -22 -26 300 Diferença Acumulada -12 -22 -26 300

Estoque Acabados 250
200
200
200
Plano Atual 200 230 210 210 210
150 210 210 250 210 210 210 230 250 270 Plano Atual 200 230 210 210 210
150 210 210 250 210 210 210 230 250 270 Plano Atual 200 230 210 210 210
150 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112
100 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 Novo Plano 180 180 180 142 122 112
100 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 Novo Plano 180 180 180 142 122 112
100 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
50 50 50
Diferença -20 -50 -68 Diferença -20 -50 -68 Diferença -20 -50 -68
0 0 0
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar

Estoque Vendas Produção Estoque Vendas Produção Estoque Vendas Produção

Conjunto de planilhas com planos de todas as famílias
Conjunto de planilhas com planos de todas as famílias

CONSOLIDAÇÃO

Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês M eses Abr M ai J un Jul Ago Set O ut N ov D ez Jan F ev M ar
Plano de Vendas Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar D ia s n o m ê s
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 Dias no mês P la n o d e V e n d a s
Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190 Plano de Vendas P la n o A t u a l 180 200 200 200 1 80 180 160 160 140 1 60 160
Diferença Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 N o v o P la n o 190 205 205 205 1 85 185 160 160 150 1 70 170 1 90
Diferença Acumulada Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190 D ifer e n ç a
Diferença D i f e r e n ç a A c u m u la d a
Plano de Produção Diferença Acumulada P la n o d e P ro d u ç ã o
Plano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170
Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180 Plano de Produção P la n o A t u a l 180 200 200 200 2 00 160 160 160 160 1 70 170
Plano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170 N o v o P la n o 180 200 210 210 2 00 200 160 160 160 1 80 180 1 80
Diferença
Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180 D ifer e n ç a
Diferença Acumulada D i f e r e n ç a A c u m u la d a
Diferença
Estoque Acabados Diferença Acumulada E s to q u e A c a b a d o s
Plano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195 Estoque Acabados P la n o A t u a l 155 155 155 155 1 75 155 155 155 175 1 85 195
Módulo 4

Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187 Plano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195 N o v o P la n o 161 150 147 142 137 1 52 167 167 167 177 1 87 197 1 87
Diferença Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187 D ifer e n ç a
Carteira Diferença C a r t e ira
120
Plano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Carteira P la n o A t u a l 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Novo Plano 10010 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11 Plano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 N o v o P la n o 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Diferença Novo Plano 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11 D ifer e n ç a
Diferença Acumulada 80 Diferença D i f e r e n ç a A c u m u la d a

Faturamento Diferença Acumulada F a tu ra m e n to
60
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 Faturamento P la n o A t u a l 180 200 200 200 1 80 180 160 160 140 1 60 160
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 N o v o P la n o 185 203 215 215 1 85 185 160 160 150 1 70 170 1 90
Novo Plano 40 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190
Novo Plano 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190 D ifer e n ç a
Diferença D i f e r e n ç a A c u m u la d a
20 Diferença
Diferença Acumulada
Diferença Acumulada
0

Fluxo de Caixa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Planilhas de Análise
Planilhas de Recursos
de Desempenho
Econômico

10.3- Diretrizes para o S&OP
Para que o desempenho do S&OP satisfaça as necessidades do
planejamento produtivo, são essenciais as seguintes informações:
 Desempenho passado
 Estado atual
 Parâmetros
 Previsões
 Relações Externas

Planejamento estratégico anual

Planejamento S&OP (contínuo)
Módulo 4

um ano um ano

10.4- Processo Mensal
Levantamento de
Levantamento de Levantamentos de Dados de Produção,
Dados
Dados Estoques, Vendas, Carteira de Pedidos e
Entregas por Família de Produtos

Planejamento de
Planejamento de Gestão das
Demanda
Demanda Previsões

Planejamento de
Planejamento de Restrições de Materiais
Produção
Produção e Capacidade

Reunião Preliminar
Reunião Preliminar Recomendações dos
de S&OP
de S&OP Gerentes para a
Reunião Executiva

Reunião Executiva
Reunião Executiva Plano de
de S&OP
de S&OP Vendas e
Operações

Desagregação
para o MPS

Mês Mês Próximo
Anterior Corrente Mês
Levantamento de
Levantamento de Levantamento de
Levantamento de
Módulo 4

Dados
Dados Dados
Dados

Planejamento de
Planejamento de Planejamento de
Planejamento de
Demanda
Demanda Demanda
Demanda

Planejamento de
Planejamento de Planejamento de
Planejamento de
Produção
Produção Produção
Produção

Reunião Preliminar
Reunião Preliminar
de S&OP
de S&OP

Reunião Executiva
Reunião Executiva
de S&OP
de S&OP

Ciclo do S&OP

10.5- Preparação de Dados Históricos
 Planejamento de demanda
 Planejamento de produção
 Pré-reunião de S&OP
 Reunião executiva de S&OP

Plano de Vendas

meses

Ociosidade
Formação de estoque
Capacidade

Capacidade

Plano de Produção = constante
Plano de Produção = Plano de Vendas

meses meses
Processo de S&OP

Acompanhar a Demanda Nivelar a Produção
Módulo 4

Resolução de conflitos
feita pela
ALTA DIREÇÃO

Resolução
de conflitos feita
pela MÉDIA GERÊNCIA

Maior consciência da estratégia
Maior capacidade de trabalho em equipe
Maior capacidade de resolução de conflitos
Enfim, maior MATURIDADE da Média Gerência

PLANO AGREGADO - EXEMPLO
Demanda Dias Demanda Produção Estoque
Mês Unid Acum. Disp. Acum. diária Média Acum. Diferença Saldo
Jan 132 132 22 22 6 374 374 242 242
Fev 144 276 18 40 8 306 680 162 404
Mar 210 486 21 61 10 357 1037 147 551
Abr 440 926 22 83 20 374 1411 -66 485
Mai 440 1366 22 105 20 374 1785 -66 419
Jun 400 1766 20 125 20 340 2125 -60 359
Jul 210 1976 21 146 10 357 2482 147 506
Ago 294 2270 21 167 14 357 2839 63 569
Set 380 2650 19 186 20 323 3162 -57 512
Out 660 3310 22 208 30 374 3536 -286 226
Nov 336 3646 21 229 16 357 3893 21 247
Dez 570 4216 19 248 30 323 4216 -247 0
Média 351 17 377

4500

4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

-500

Saldo Diferença Acum. Acum.

Demanda Dias Demanda Produção Estoque
Mês Unid Acum. Disp. Acum. diária Média Acum. Diferença Saldo
Jan 132 132 22 22 6 308 308 176 176
Fev 144 276 18 40 8 252 560 108 284
Mar 210 486 21 61 10 294 854 84 368
Abr 440 926 22 83 20 308 1162 -132 236
Mai 440 1366 22 105 20 308 1470 -132 104
Jun 400 1766 20 125 20 280 1750 -120 -16
Jul 210 1976 21 146 10 420 2170 210 194
Ago 294 2270 21 167 14 420 2590 126 320
Set 380 2650 19 186 20 380 2970 0 320
Out 660 3310 22 208 30 440 3410 -220 100
Nov 336 3646 21 229 16 420 3830 84 184
Dez 570 4216 19 248 30 380 4210 -190 -6
Média 351 1. SEMESTRE 14 189
2. SEMESTRE 20

11. MPS (MASTER PRODUCTION SCHEDULE)
O Planejamento Mestre de Produção (MPS) é a etapa subseqüente ao
Plano Agregado de Produção e da desagregação das informações
necessárias para viabilizar a produção.

11.1- Desagregação das Informações
Representa o que a empresa pretende produzir por meio da especificação
de configurações, quantidades e datas específicas. Tem como objetivo
básico programar as taxas de produção dos produtos finais,
compatibilizando a demanda com os recursos internos da empresa. A
Módulo 4

ligação do Plano Mestre de Produção com o fluxo de informações do PCP:
 Fornece o elo entre o plano de produção e o que será produzido;
 Fornece a base para calcular a capacidade e os recursos necessários;
 Direciona o Planejamento das Necessidades de Materiais. Como uma
programação de itens para serem feitos, o Plano Mestre de Produção
e a lista de materiais determinam que componentes são necessários
para a manufatura e a compra;
 Mantêm a ordem de prioridades, pois é um plano prioritário para a
manufatura.

Conforme veremos na discussão sobre capacidade de produção, o Plano
Mestre de Produção é auxiliado pelo Plano Grosseiro de Produção (Rought
– Cut Capacity Planning) RCCP que confronta o MPS com gargalos e
recursos-chave e, caso esse MPS não seja viável , ele deve ser ajustado
para as capacidades do sistema. Deve operar com certas restrições, pois é
utilizado no âmbito do médio prazo. As principais dificuldades relacionadas
com o Plano Mestre de Produção dizem respeito ao volume de dados a
serem manipulados, atualização da desagregação, acuracidade dos dados
e relação custo-benefício.

11.2- Principais Atividades do MPS
O MPS faz a ligação entre a produção e as vendas e nesse sentido, faz o
levantamento das fontes de demanda para o período, consultando o plano
de produção do período, a carteira de pedidos, os pedidos programados,
pedidos atrasados e possíveis atrasos e o fornecimento da matéria-prima.
Seguem informações necessárias a elaboração do MPS:
 Plano de produção;
Módulo 4

 Previsões de itens finais individuais;
 Ordens atuais recebidas de consumidores/ clientes e o
reabastecimento de estoques;
 Níveis de estoque para cada item final;
 Restrições de capacidade.

12.PLANEJAMENTO DE MATERIAIS
Basicamente, os itens em estoque podem ser divididos em duas
categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda
independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma
demanda independente que deve ser prevista com base no mercado
consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado
possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser
calculada com base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser
estabelecida por uma lista de materiais (BOM) que definem a quantidade
de componentes que serão necessários para se produzir um determinado
produto. A partir do MPS e dos lead times de obtenção dos componentes é
possível calcular precisamente as datas que os mesmos serão necessários,
assim como também é possível calcular as quantidades necessárias
através do MPS, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades
em mãos e ordens a chegar).

12.1- Estrutura do Produto e Lista de Materiais (Bill Of Material)
Módulo 4

Para que tenhamos um planejamento preciso dos materiais necessários à
execução de um produto ou serviço, devemos ter em mente um conceito
simples, usado até mesmo na lista de compras para uma festa. Primeiro,
determinamos a estrutura necessária para o ¨evento¨ (em função do
número de pessoas e local disponível, por exemplo) e programamos
nossas atividades de forma a dispor-mos de todos os ingredientes
necessários para a realização da festa (compra, confecção, disposição no
local, etc).

Devido as proporções simplórias, vários contratempos e até mesma a
ausência de componentes poderiam não afetar o evento. Obviamente,
considerando a complexidade do ambiente fabril, podemos usar a mesma
lógica, observando maiores detalhes.
Do projeto de um produto, por exemplo uma lapiseira, sabemos que é
composta por vários componentes que vão se agregando gradualmente,
desde componentes comprados, passando por semi-acabados, até
chegarmos ao produto final. O exemplo segue na Figura:
Módulo 4

Assim, podemos verificar os itens pais e os filhos, como conhecidos no
jargão produtivo, que compõem as relações entre todos os itens de
determinado produto.
Notemos, que nos diversos níveis acima dos retângulos, encontra-se um
número que representa a quantidade do item filho necessário por unidade
para o correspondente item pai. Na ausência de indicação, assumimos
uma unidade de item filho para cada unidade de item pai.

Em virtude da complexidade de representação gráfica da estrutura de
produtos, principalmente para produtos com grande número de
componentes (um motor, por exemplo), utilizamos uma representação
das mesmas informações de forma simplificada, chamada de Lista de
Materiais ou Bill Of Material. Em função desta simplicidade, é o modelo
mais utilizado para a estruturação do vários níveis de produtos, inclusive
para sistemas como o MRP-MRP II. O exemplo segue na Figura:
Módulo 4

13. PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE
Planejamento de capacidade é uma atividade crítica desenvolvida
paralelamente ao planejamento de materiais. Sem a provisão da
capacidade necessária ou a identificação da existência de excesso de
capacidade, não podemos obter todos os benefícios de um sistema de
planejamento de recursos produtivos. Por um lado, capacidade insuficiente
leva à deterioração do nível de serviço ao cliente (tanto em relação a
prazos, quanto a sua confiabilidade), ao aumento de estoques em
processo e pressão na produção para cumprir o programado. Por outro
lado, excesso desnecessário representa custos adicionais, com os quais,
num ambiente competitivo não se pode conviver.
O planejamento de capacidade é feito em três níveis, de acordo com o
horizonte de planejamento. No longo prazo é chamado de RRP (Resources
Requirements Planning), no nível do S&OP. A médio prazo, no nível do
MPS, é chamado de de RCCP (Rough Cut Capacity Planning) ou
simplesmente planejamento grosseiro de capacidade. O planejamento de
curto prazo chamamos de CRP (Capacity Requiriments Planning), no nível
Módulo 4

do planejamento de materiais e recursos produtivos (MRP-MRPII), com
base no plano de materiais detalhado, considerando como produzir.
No curtíssimo prazo, digamos, no horizonte de alguns dias, também é
necessário administrar a utilização de capacidade de recursos,
principalmente em função de ocorrências de última hora, como quebras de
máquinas, falta de materiais, entre outros. Neste caso, ações estão fora
do planejamento formal. Atualmente, sistemas de SFC (Shop Floor
Control) permitem a interação com tais acontecimentos, através do
apontamento em tempo real de tais eventos na programação.

13.1- RRP (Longo Prazo)
O planejamento de capacidade de longo prazo visa subsidiar as decisões
do S&OP, tendo os seguintes objetivos principais:

 Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram um
prazo relativamente longo (meses) para sua mobilização/obtenção;
 Subsidiar as decisões de o quanto produzir de cada família, tipo ou
grupo de produtos, principalmente nas situações em que, por
limitação de capacidade em alguns recursos, não é possível produzir
todo o volume desejado para atender os planos de venda.
Módulo 4

13.2- RCCP (Médio Prazo)
O planejamento de capacidade de médio prazo, também denominado de
planejamento de recursos críticos ou planejamento grosseiro de
capacidade, visa subsidiar as decisões do MPS, tendo os seguintes
objetivos principais:
 Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram
prazo de alguns meses para sua mobilização;
 Gerar um plano de produção de produtos finais que seja
aproximadamente viável no curto prazo, visando o processamento do
MRP e CRP (curto prazo), para que descubramos problemas de
excesso de capacidade, retornando ao MPS;
 Subsidiar as decisões de o quanto produzir de cada produto,
principalmente nas situações em que, por limitação de capacidade em
alguns recursos, não é possível produzir todo o volume desejado para
atender os planos de venda, desde que o problema não tenha sido
identificado no plano de longo prazo (RRP).

13.3- RCP (Curto Prazo)
O planejamento de capacidade de curto prazo, visa subsidiar as decisões
Módulo 4

do planejamento detalhado de produção e materiais, tendo os seguintes
objetivos principais:
 Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram
prazo de algumas semanas para sua mobilização;
 Gerar um plano detalhado de produção e compras que seja viável,
pro meio de ajustes efetuados no plano original sugerido pelo MRP,
para que este possa ser liberado para execução pela fábrica.

Módulo 4

MODELO DE PPCP – SCM CVRD

14. TOC (Theory Of Constraints)
A Teoria das Restrições, também denominada de TOC (Theory of
Constraints) é um desenvolvimento relativamente recente no aspecto
prático da tomada de diversas decisões organizacionais nas quais existem
restrições. A TOC foi inicialmente descrita pelo Dr. Eliyahu Goldratt em seu
livro, A Meta.
Uma restrição é qualquer coisa em uma empresa que a impede ou limita
seu movimento em direção aos seus objetivos. É claro que a aplicação da
TOC requer uma apropriada definição dos objetivos a serem atingidos.
Para a maior parte das empresas, o objetivo principal é o lucro presente e
sua sustentabilidade no futuro. Existem dois tipos básicos de restrições:
físicas e não-físicas. As restrições físicas na maior parte das vezes estão
relacionadas a recursos: máquinas, equipamentos, veículos, instalações,
sistemas etc. As restrições não-físicas podem ser a demanda por um
produto, um procedimento corporativo ou mesmo um paradigma mental
no encaminhamento de um problema.
Módulo 4

14.1- Programação Tambor-Pulmão-Corda
O DBR é o método de programação e controle da produção que permite
subordinar o sistema à restrição. Seu objetivo é assegurar a máxima
utilização da restrição para atender à demanda. O Tambor (Drum) é a
programação detalhada da restrição, com os itens a serem produzidos,
suas quantidades, os horários de início e de término. A demanda é o
ponto de partida para a determinação do Tambor. Os recursos que não
são restrição devem seguir o ritmo da restrição.

É por isto que a programação da restrição é chamada de Tambor, por
"determinar o ritmo de toda a tropa". Os recursos que não são restrição
devem ser gerenciados de modo a não faltarem itens na restrição, caso
contrário, o objetivo será ameaçado. Como os recursos que não são
restrição possuem maior capacidade que a demanda, não é necessário
programá-los. O método DBR sinaliza para a liberação dos itens
necessários para a alimentação do Tambor e para que os recursos que
não são restrição processem esta quantidade o mais rápido possível.
Em função das incertezas, uma proteção deve ser criada para a liberação
dos itens algum tempo antes de seu processamento na restrição. Esta
proteção é chamada de Pulmão (Buffer), e na TOC, o Pulmão é medido em
unidades de tempo, e não quantidades de itens. A duração do Pulmão é
influenciada pela velocidade dos outros recursos que não são restrições e
pela variância do tempo de resposta das operações. Maior a variância,
maior a duração do Pulmão. Maior a velocidade dos outros recursos,
menor o Pulmão. Em linhas gerais o Pulmão é criado para proteger a
programação. É uma antecipação do instante de liberação dos itens de
Módulo 4

modo a garantir o cumprimento do programa de produção. Na TOC pode
haver três tipos de pulmão:
 Pulmão da Restrição (Constraint Buffer): objetiva proteger o Tambor com
a liberação antecipada dos itens para a restrição.
 Pulmão do Carregamento (Shipping Buffer): a restrição não é o único
elemento com programas a serem observados. O carregamento dos
produtos acabados também deve ser protegido com um pulmão, de modo
a ser assegurada a confiabilidade dos prazos para os clientes.

 Pulmão da Montagem (Assembly Buffer): quando os itens que foram
processados pela restrição devem ser montados com itens que não
passaram pela restrição, é necessário criar outra proteção. Neste caso,
todas as partes que passaram pela restrição devem ser utilizadas para
formar o produto acabado e desta forma, nenhum item "não-restrição"
deve estar faltando.

Nem todas as empresas industriais necessitam dos três tipos de pulmão.
Esta decisão depende do tipo de processo e da localização da restrição.
Se existe uma restrição física, associada a um recurso, haverá pelo
menos 2 pulmões, o da restrição e o do carregamento. O Pulmão da
Montagem será necessário se houver uma operação que conjuga itens
que foram com outros que não foram processados por restrições. Todos
os itens se enquadram em duas alternativas:
 Os itens que são processados pela restrição terão em seu fluxo dois
pulmões: da Restrição e do Embarque.
 Os itens que são montados com outros itens que são processados
Módulo 4

pela restrição terão em seu fluxo dois pulmões: da Montagem e do
Embarque.

Tomando o Tambor como o ponto de partida e subtraindo o Pulmão da
Restrição é possível determinar o instante da liberação dos itens. A Corda
assegura que será liberada a quantidade exata de itens que será
processada pela restrição. Em outras palavras, através da Corda é
assegurado que todos os recursos operarão no mesmo ritmo que a
restrição, sem elevação nos níveis de estoque em processamento.

Questões de Discussão

1. Os objetivos de competitividade das
1. Os objetivos de competitividade das
estratégias de produção estão
estratégias de produção estão
diretamente relacionados com os
diretamente relacionados com os
objetivos da Logística Integrada. Como
objetivos da Logística Integrada. Como
se refletem na Cadeia De Suprimentos
se refletem na Cadeia De Suprimentos
Anterior?
Anterior?

2. Por quê éé importante aa interação do
2. Por quê importante interação do
design de processo em organizações de
design de processo em organizações de
Módulo 4

serviços?
serviços?

ARTIGO
FOLLOW SOURCING: DYNA
SET-2005
Módulo 4

15. LEAN MANUFACTURING (MANUFATURA ENXUTA)
O conceito de Manufatura Enxuta é baseado e originado no Sistema
Toyota de Produção (Shingeo Shingo), que determina o pensamento
enxuto no ambiente empresarial, ou seja, total eliminação de desperdícios
e atividades que não agregam valor ao negócio, seja ele produto ou
serviço. Com base nessa afirmação, criou-se uma visão dos principais
tipos de perdas responsáveis pela baixa competitividade das organizações
em todo o mundo.
Módulo 4

15. LEAN MANUFACTURING (MANUFATURA ENXUTA)

FERRAMENTAS
KAIZEN
Módulo 4

15.1- Filosofia JIT (Just In Time)
A filosofia JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do
processo de manufatura, garantindo a qualidade dos produtos e serviços
de uma empresa, através do envolvimento das pessoas, buscando a
simplicidade nos processos, eliminação dos desperdícios, garantindo a
flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes.
De maneira geral, estas definições convergem para os seguintes princípios
básicos, que constituem a filosofia JIT:

 Eliminação de desperdícios;
 Melhoria contínua;
 Envolvimento total das pessoas;
 Flexibilidade;
 Simplicidade de métodos e processos;
 Qualidade total.

Algumas das principais características do sistema de produção JIT, que
Módulo 4

retratam os aspectos da filosofia JIT e como estes se diferenciam das
abordagens tradicionais de administração da produção, são :
 Um sistema JIT apresenta a características de "puxar" a produção ao
longo do processo, de acordo com a demanda, isto é, o material
somente é processado em uma operação se o mesmo é requerido em
uma operação subseqüente do processo. Diferentemente da
abordagem tradicional, onde os sistemas "empurram" a produção
desde a compra de matéria-prima e componentes até os estoques de
produtos acabados.

 O sistema JIT é um sistema ativo, que incentiva o questionamento e a
contínua melhoria do processo, não aceitando problemas tais como:
peças defeituosas e quebra de máquinas.
 A redução de estoques é um dos principais objetivos da filosofia JIT,
pelo fato dos mesmos além de representarem altos investimentos de
capital e ocuparem espaço, acobertam ineficiências do processo
produtivo, tais como problemas de qualidade, alto tempo de
preparação de máquina para troca de produtos e falta de
confiabilidade nos equipamentos.
 As previsões de venda servem apenas para dimensionar o sistema
produtivo, pois a programação é feita pela própria estrutura de
produção, em função da demanda; diferentemente do sistema
convencional, onde as previsões de venda servem tanto para
dimensionar o sistema produtivo quanto para programar a produção
propriamente dita.
 O layout do processo de produção é celular, dividindo-se os
componentes produzidos em famílias com determinados roteiros de
Módulo 4

produção e formas similares; dessa forma pode-se reduzir o tempo de
movimentação das partes componentes desse produto e o tempo
gasto com a preparação de equipamentos.
 O sistema JIT não considera erros como inevitáveis, e sim estabelece
como meta eliminá-los, através do aprimoramento contínuo em todos
os aspectos da empresa, desde o projeto do produto até o
desempenho operacional do processo.

 A aplicação da filosofia JIT requer obrigatoriamente a participação e o
envolvimento da mão-de-obra, no sentido de viabilizar o processo de
aperfeiçoamento contínuo, procurando identificar e solucionar os
problemas. Sendo assim, o sistema JIT impõe um novo papel para a
mão-de-obra, passando esta a possuir uma responsabilidade muito
maior na qualidade final do produto ou serviço da empresa, pois
passa a ser função da mão-de-obra controlar a qualidade, fazer a
manutenção preventiva e regular das máquinas, participar
diretamente do processo de programação e controle das atividades
desenvolvidas pelas células de fabricação.
 Na filosofia JIT, a organização e a limpeza são fundamentais para o
sucesso de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a
visibilidade dos problemas, a redução de desperdícios, o controle e o
aprimoramento da qualidade e a motivação dos trabalhadores.
 A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção e não
na maximização da utilização da capacidade. Adotando o princípio de
"puxar" a produção a partir da demanda, garante que os
Módulo 4

equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos necessários.

Desta forma, observamos que o sistema JIT busca gerar uma vantagem
competitiva, totalmente atrelada aos objetivos de competitividade já
discutidos anteriormente: qualidade, flexibilidade, custos, velocidade
e confiabilidade de entrega.

15.2- Planejamento e Controle JIT
O princípio básico da filosofia JIT, no que diz respeito a produção é
atender de forma rápida e flexível à variada demanda do mercado,
produzindo normalmente em lotes de pequena dimensão. O planejamento
e programação da produção dentro do contexto da filosofia JIT procura
adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo. Este
objetivo é alcançado através da utilização da técnica de produção
nivelada. Através do conceito de produção nivelada, as linhas de produção
podem produzir vários produtos diferentes a cada dia, atendendo à
demanda do mercado. É fundamental para a utilização da produção
nivelada que se busque à redução dos tempos envolvidos nos processos.
O método do conceito de produção nivelada envolve duas fases:
 A programação mensal, adaptando a produção mensal às variações
da demanda ao longo do ano;
 A programação diária da produção, que adapta a produção diária às
variações da demanda ao longo do mês.
A programação mensal é efetuada a partir do planejamento mensal da
produção que é baseado em previsões de demanda mensal e em um
Módulo 4

horizonte de planejamento que depende de fatores característicos da
empresa, tais como : lead times de produção e incertezas da demanda de
produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte
de planejamento, proporcionando previsões mais seguras.
Este planejamento mensal da produção resulta em um Programa Mestre
de Produção (MPS) que fornece a quantidade de produtos finais a serem
produzidos a cada mês e os níveis médios de produção diária de cada
estágio do processo. A partir deste ponto, o Kanban inicia-se.

15.3- O Sistema Kanban
O sistema de "puxar" consiste em retirar as peças necessárias do processo
precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é aqui que
chega a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de
peças para satisfazer à demanda. O processo anterior, então, produz
somente as peças retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada
estágio de fabricação retira as peças necessárias dos processos anteriores
ao longo da linha.
Neste sistema de "puxar" a produção, o controle é feito pelo sistema
kanban, que é um sistema de informação através do qual um posto de
trabalho informa suas necessidades de mais peças para a seção
precedente, iniciando o processo de fabricação entre estações de trabalho
apenas quando houver necessidade de produção, garantindo assim a
eficiência do sistema de "puxar" a produção. Algumas definições:
 É um sistema de controle de fluxo de material ao nível da fábrica e
que se estende, em alguns casos, ao controle do material distribuído
ou recebido de fornecedores, com estoques tendendo a “zero”;
Módulo 4

 Um sistema para melhorar a produtividade, com métodos de trabalho
e práticas de movimentação de materiais usando o sistema de
FLUXO DE de material Kanban para identificar as áreas que apresentam
controle MATERIAIS
problemas e avaliar os resultados das mudanças.

TAKT TIME atual
• Definição:
Takt Time = Tempo Disponível para Produção
Demanda

274 dias/ano x 8,8 horas/dia x 60 minutos/hora x 85% x 90% (*)
Takt Time =
247.731 jogos montados/ano

• Takt Time Global : 0,45 min / jogo = 1 jogo a cada 27
segundos

(*) Cálculo considerando 85% de eficiência da operação e 10% do tempo utilizado
para set-up da linha

EXEMPLO: TAKT TIME
35 TEMPOS DOS CICLOS 30
OPERAÇÃO BALANCEADA PELO TAKT TIME

30 25
25
20
20
tempo

tempo
15 15
10 10
5 5
0
0
Op10 Op20 OP30 Op40 Op50 Op60 Op70 Op80
Op10 Op20 OP30 Op40 Op50 Op60 Op70

Conclusão: Para esta operação de
montagem necessitaríamos de 7 operadores
para atender a demanda

TAKT TIME previsto ???
• Previsão de Set-Up = 10%
• Previsão de Aumento de Demanda = 100%

274dias/ano x 8,8 horas/dia x 3600 segundos/hora x 85% x 90%
Takt Time =
247.731 x 100% jogos montados/ano

Takt Time = 13,5 segundos / jogo !!!!!!

O MECANISMO DE FUNCIONAMENTO

Painel 1 1 1 O cartão de produção é
k pendurado no painel
autorizando a produção
CARTÃO DE
PRODUÇÃO
2 A operação consome um
2 S lote padrão do
Operação supermercado
1
1
3 O cartão de
3 almox.
almox. movimentação é lido
baixando do estoque
baixando do estoque do pelo repositor (CB&RF)
Almox
Almox
k autorizando a reposição
Módulo 4

realizando nova leitura e
realizando nova leitura e
repõe o supermercado
repõe o supermercado
Cartão KANBAN O almoxarifado / produção
O almoxarifado / produção 4
4
Eletrônico CARTÃO DE
MOVIMENTAÇÃO

Cartão KANBAN
Eletrônico

DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE KANBANS

Quantos Kanbans para cada tipo de
peça?
Três parâmetros influem:
a. Demanda (óleo vs. azeite)
b. Tamanho da peça vs. contentor
c. Tempo de processamento de um
contentor (inclui o seu tempo de
setup)
Módulo 4

Te + Tp = Lead Time

SISTEMA KANBAN DE MANUFATURA

A B C D ESPECIAL

Cartão 3/3
Código: xyz123123

1 Descrição: xyzxyz
Quantida de Reposição: 10 unidades
Endereço Supermercado: A-13

Cartão 3/3
Cartão 3/3 Cartão 3/3
Cartão 3/3 xyz123123
Código:

3
Código: xyz123123 Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz
Código: xyz123123 Descrição: xyzxyz
Descrição: xyzxyz
Descrição: xyzxyz Quantida de Reposição: 10 unidades
Quantida de Reposição: 10 unidades Endereço:6. Andar-Ala Leste A-13

Código: Código: xyz123123
Código: Código: xyz123123
Código:
Descrição: xyzxyz Descrição: xyzxyz
Descrição: xyzxyz
Código:
Descrição: xyzxyz

6
Código: Quantida de Reposição: 10 unidades
xyz123123
Descrição: xyzxyz Quantida de Reposição: 10 unidades
Código: Quantida de Reposição: 10 unidades
xyz123123
Descrição: xyzxyz Endereço:6. Andar-Ala Leste A-13
Descrição: xyzxyz Supermercado: A-13
Quantida de Reposição: 10 unidades Endereço:6. Andar-Ala Leste A-13
Endereço
Descrição: xyzxyz Supermercado: A-13
Endereço

REGRA GERAL
NÚMERO DE KANBANS = 10
NÍVEL VERMELHO = 1
2/3 DOS CARTÕES – VERDE
NÍVEL AMARELO = 3 1/3 DOS CARTÕES – AMARELO
NÍVEL VERDE = 6 ÚLTIMO CARTÃO - VERMELHO

SISTEMA KANBAN

Cartão 3/3
Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz
Endereço:6. Andar-Ala Leste A-13
A-1
Ponto Crítico

Módulo 4

Quantida de Reposição: 10 unidades Quantida de Reposição: 10 unidades
Endereço: 6. Andar -Ala Leste A- 11 Endereço:6. Andar-Ala Leste A- 12

Ponto de Aviso Ponto de Pedido

PAINEL PORTA-KANBAN

Consumo
D
E
A B C D E
B
A Cartão 3/3

I Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz

X Quantida de Reposição: 10 unidades

O

P
Cartão 3/3
Código: xyz123123

A
Descrição: xyzxyz

R
A
Cartão 3/3
Código: xyz123123

C Descrição: xyzxyz

I Endereço Supermercado: A-13

M
A

PAINEL PORTA-KANBAN
D Produção
E

C
A B C D E
I
M Cartão 3/3
Código: xyz123123

A Descrição: xyzxyz

P
A Cartão 3/3

R Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz

A Quantida de Reposição: 10 unidades

B
A Cartão 3/3
Código: xyz123123

I Descrição: xyzxyz

X Endereço Supermercado: A-13

O

REGRAS DE OPERAÇÃO

A B C D E
Regra n. 1 - PRIORIDADE:
Item cujo cartão encontra-se
“tangenciando” a
faixa vermelha.
Cartão 3/3
Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz

Cartão 3/3 Cartão 3/3 Cartão 3/3
Código: xyz123123 Código: xyz123123 Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz Descrição: xyzxyz Descrição: xyzxyz
Quantida de Reposição: 10 unidades Quantida de Reposição: 10 unidades Quantida de Reposição: 10 unidades
Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13

O que produzir em 1º lugar???

A B C
Regra n. 2 - D E
PREFERÊNCIA:
Item cuja máquina
esteja
Cartão 3/3
Código: xyz123123
Cartão 3/3
Código: xyz123123
preparada para
fabricar


Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13

aproveitar o set-up !!

O que produzir no caso de mais de um item na
prioridade ???

A B C D
Não existe outra regra. E
Neste caso o operador
pode escolher
aleatóriamente:
• A peça mais fácil;
• A de menor tempo




de execução;
Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13

Cartão 3/3
• A de mais KANBANS

no painel, etc...

O que produzir, caso a máquina esteja preparada para
fabricar o item “C” ???

KANBAN - PERT
Controle Visual para Produção Sob Encomenda
MAQ A MAQ B Seção 1 Seção 2 Especiais


Dia 08/05 inclusive (folga =< tempo de execução)
Código: xyz123123 Código: xyz123123 Código: xyz123123 Código: xyz123123 Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz Descrição: xyzxyz Descrição: xyzxyz Descrição: xyzxyz Descrição: xyzxyz

=> FAIXA VERMELHA
Quantida de Reposição: 10 unidades Quantida de Reposição: 10 unidades Quantida de Reposição: 10 unidades Quantida de Reposição: 10 unidades Quantida de Reposição: 10 unidades
Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13

Cartão 3/3 Cartão 3/3 Cartão 3/3 Cartão 3/3

Dia 07/05 inclusive (folga =< 2 vezes tempo de
Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz
Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz
Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz
Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz

execução) => FAIXA AMARELA
Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13

Cartão 3/3 Cartão 3/3 Cartão 3/3 Cartão 3/3 Cartão 3/3

Até dia 06/05 inclusive (folga > 2 vezes tempo de
Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz
Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz
Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz
Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz
Código: xyz123123
Descrição: xyzxyz

execução) => FAIXA VERDE
Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13 Endereço Supermercado: A-13

Exemplo: Tempo de Execução = 8 horas = 1 dia
Data Necessária = 10/05
Hoje = 02/05

15.4- Mapeamento de Valor Agregado
Adicionalmente, vamos apresentar uma ferramenta de desenvolvimento
de uma visão geral das características-chave de todo e qualquer processo
(manufatura e serviço), que permite avaliar precisamente em quais
pontos da empresa encontram-se os desperdícios, ou em outras palavras,
atividades, operações, informações decisórias, etc, que não agregam valor
ao negócio.
Como estamos abordando estreitamente o aspecto produtivo da Filosofia
Enxuta (Lean Thinking), apresentaremos os benefícios do uso da
ferramenta e uma visão ilustrativa de seus conceitos. Vantagens:

 Visualização do fluxo geral do processo-chave;
 Identificação dos pontos de desperdício;
 Suporte a decisão para equipes de melhoria
 Conhecimento de de fatores críticos no processo.

Para tanto, utiliza-se do mapeamento de atividades, processos e fluxos,
que integrados formam o Mapa de Valor Agregado.
Módulo 4

 Fluxo de Informações
 Fluxo de Materiais
 Fluxo de Processos
 Mapeamento do Valor Agregado

EXERCÍCIO
ANÁLISE GERENCIAL
Módulo 4

16. MELHORIAS CONTÍNUAS
A administração moderna passou por grandes transformações em todas as
áreas e disciplinas. Obviamente, a Logística como processo-chave neste
contexto, recebeu adequações e institui mudanças para acompanhar as
exigências do mercado e também para a criação de diferencial
competitivo. Tratamos do tema Melhorias Contínuas sob um prisma
resumido, não apenas relacionando a visão da gestão enxuta, mas criando
um entendimento de tendências voltadas a qualidade.

16.1- TQM (Total Quality Management)
O tema Gestão da Qualidade Total, é observado sob todos os contextos
didáticos da manufatura, o que impulsionou a utilização de seus conceitos
no ambiente logístico. Datando de meados de 1995, uma das primeiras
empresas a receberem a certificação ISO 9002 (classificação da versão
1994) como prestador de serviços, foi um caminhoneiro norte americano.
Com uma retrospectiva tão sugestiva e interessante, uma verdadeira
avalanche de prestadores de serviços nos cinco continentes seguiram o
Módulo 4

mesmo caminho.
Segundo Deming, ¨a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do
usuário, presentes e futuras¨. Ao longo de mais 30 anos de história, os
sistemas de gerenciamento da qualidade foram criados, reformulados,
adequados e evidentemente criaram raízes e vieram para ficar.
Ilustrando este assunto, os principais sistemas e normas são: ISO 9000,
TS 16949 (automotivas), VDA, ISO 14001 e OHSAS 18001 (SGI), entre
outros. A decisão das empresas pela adoção ou não, ainda é controversa.

ARTIGO
O FUTURO DA MANUFATURA
NOV-2005
Módulo 4

Logística de produção

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