AHP Seleção de Fornecedores

1

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO
EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

O MÉTODO DE ANÁLISE HIERÁRQUICA APLICADO À SELEÇÃO DE
FORNECEDORES EM UMA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS

Adriana dos Santos de Toledo

SÃO CARLOS
2011

2

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO
EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

O MÉTODO DE ANÁLISE HIERÁRQUICA APLICADO À SELEÇÃO DE
FORNECEDORES EM UMA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS

Adriana dos Santos de Toledo

Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação
Lato Sensu em Gestão da Produção do Departamento de
Engenharia de Produção da Universidade Federal de
São Carlos-SP, para obtenção do título de Especialista
em Gestão da Produção.

SÃO CARLOS
2011

3

Orientador
Prof.Me.Fabio Molina da Silva

4

Homens superficiais acreditam na sorte,
homens fortes acreditam em causa e efeito.
Ralph Emerson

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço, em primeiro lugar, a Deus, que me iluminou durante esta caminhada e por todas
as coisas maravilhas que tem feito em minha vida;
À minha mãe, Isaura de Toledo, meu porto de abrigo e meu apoio, a quem devo tudo o que
eu sou;
A minha avó Maria Rita e meu avô Vicente (in memorian);
Ao meu orientador, professor Fábio Molina da Silva, pelas cobranças, exigências,
dinamismo, confiança e por acreditar em meu potencial;
A todos meus amigos que me apoiaram e fizeram o possível para me ajudar;
Ao Edson Sanches pela indispensável ajuda na formatação deste material.

6

RESUMO

A adequada gestão da cadeia de suprimento tem significado paras as empresas uma nova
fronteira a fim de se obter vantagens competitivas de forma efetiva. Através da gestão da
cadeia de suprimentos, as empresas devem definir suas estratégias competitivas por meio
de posicionamento dentro das cadeias produtivas as quais pertencem, tanto como
fornecedoras quanto como clientes. Além disso, quando a empresa visualiza-se como elo
importante dessa cadeia, essa visão introduz uma importante mudança no seu
desenvolvimento frente aos concorrentes. O objetivo básico da gestão da cadeia de
suprimento é tornar realidade as possíveis sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de
forma a melhor atender o consumidor final. Nesse sentido, a gestão da cadeia de
suprimento engloba a gestão de elementos, como matérias-primas, manufatura, montagem e
distribuição ao consumidor final. Diante do exposto, o foco deste trabalho foi analisar a
importância da integração das empresas com seus fornecedores e apresentar rapidamente
vários métodos comuns aplicados à seleção dos mesmos. A pesquisa apoiou-se em estudo
de caso numa indústria de autopeças em processo de internacionalização que, diante do
novo cenário, apresenta dificuldades para definir o perfil do fornecedor mais adequado a
atender suas necessidades atuais. Dessa forma, este trabalho visou analisar o problema
apresentado pela empresa e a aplicação do Método de Análise Hierárquica (AHP)
demonstrando que, por meio desse método, empresas podem estruturar a tomada de decisão
em relação à definição da fonte de suprimento, considerando critérios estabelecidos não
apenas pela área de compras, mas por todos os envolvidos no processo de seleção de
fornecedores.

Palavras-Chave: Gestão da Cadeia de Suprimento, Seleção de fornecedor, Métodos para
Seleção de Fornecedores, Método de Análise Hierárquica (MAH).

7

ABSTRACT

The appropriate supply chain management has been meaning to the companies a new
frontier for them to obtain competitive advantages in an effective way. Through the supply
chain management the companies should define their competitive strategies aligning
themselves as supplier and customer in the productive chain that they belong to. Moreover,
when the companies notice themselves as an important link of this chain, this new point of
view, introduce an important change on the development of the company head their
competitors. The basic goal of the supply chain management is to become true the possible
synergies between the parts of the productive chain in a way to better attend the final
customer. Toward this, the supply chain management includes elements like: raw-material,
manufacture, assembly and distribution to the final customer. In view of current discussions
on the subject, this research work aims to analyze the importance of the integration between
the companies and their suppliers and briefly introduce the several most common methods
that are applied on supplier selection. The research model is based on case study on an
industry of auto parts that is passing through a process of internationalisation and, in this
new scenario, has been facing difficulties to define which supplier would be the suitable
one to meet its requirements. In this way, the main goal of this work is to analyze the
problem presented by the company and apply the Analytic Hierarchy Process (AHP)
demonstrating how, through this method, the companies can structure the decision making
about the supply source, taking into consideration the criterias established, not only by the
purchase department, but also by all the involved on the process of supplier selection.

Keywords: Supply Chain Management, Supplier Selection, Methods for Supplier
Selection, Analytic Hierarchy Process (AHP).

8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo geral da cadeia de suprimentos ..................................................... 15
Figura 2 Esquema de desenvolvimento do trabalho ................................................ 20
Figura 3 Processo de evolução logística .................................................................. 22
Figura 4 Primeira fase da logística – Atuação Segmentada ..................................... 24
Figura 5 Segunda fase da logística – Integração Rígida .......................................... 26
Figura 6 Terceira fase da logística – Integração Flexível ........................................ 27
Figura 7 Quarta fase da logística – Integração Estratégica (SCM) .......................... 29
Figura 8 A Vantagem Competitiva e os “3 Cs” ....................................................... 32
Figura 9 Níveis da cadeia de suprimentos ................................................................ 34
Figura 10 Principais categorias de componentes do custo total de propriedade/TCO 41
Figura 11 Matriz de análise de valor dos itens comprados ........................................ 43
Figura 12 Algumas vantagens e desvantagens de fornecedores únicos e múltiplos .. 46
Figura 13 Estrutura do método AHP .......................................................................... 71
Figura 14 Estrutura da decisão hierárquica em três níveis ......................................... 78
Figura 15 Estrutura de preferências para os vários graus hierárquicos e a respectiva
solução ....................................................................................................... 84

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Percepção da importância dos atributos dos fornecedores ........................... 56
Tabela 2 Projeto do experimento fatorial fracionário .................................................. 57
Tabela 3 Exemplo de avaliação de cenário para seleção de fornecedores ................... 57
Tabela 4 Atributos relevantes para seleção de fornecedores ....................................... 59
Tabela 5 Atributos relevantes para seleção de fornecedores ....................................... 61
Tabela 6 Informações complementares com relação aos critérios de seleção de
fornecedores .................................................................................................. 77
Tabela 7 Escala fundamental de comparações binárias elaborada por Saaty .............. 79
Tabela 8 Preferência por Qualidade ............................................................................ 79
Tabela 9 Preferência por Custo ................................................................................... 79
Tabela 10 Preferência por Capacidade Técnica do Fornecedor .................................... 79
Tabela 11 Preferência por Segurança no Gerenciamento de Problemas ....................... 79
Tabela 12 Cálculos para Normalização do Critério Qualidade ..................................... 80
Tabela 13 Cálculos para Normalização do Critério Custo ............................................ 80
Tabela 14 Cálculos para Normalização da Capacidade Técnica do Fornecedor ........... 80
Tabela 15 Cálculos para Normalização da Segurança no Gerenciamento de
Problemas ...................................................................................................... 80
Tabela 16 Cálculo da Média do Critério Qualidade ...................................................... 81
Tabela 17 Cálculo da Média do Critério Custo ............................................................. 81
Tabela 18 Cálculo da Média do Critério Capacidade Técnica do Fornecedor .............. 81
Tabela 19 Cálculo da Média do Critério Segurança no Gerenciamento de Problemas 81
Tabela 20 Matriz de Preferências .................................................................................. 82
Tabela 21 Comparação entre Critérios .......................................................................... 82
Tabela 22 Cálculo para Normalização dos Critérios ..................................................... 82
Tabela 22.1 Cálculo para Normalização dos Critérios ..................................................... 83
Tabela 22.2 Cálculo da Média dos Critérios .................................................................... 83
Tabela 23 Cálculo do Resultado Final ........................................................................... 83
Tabela 24 Matriz inicial da Comparação entre Critérios .............................................. 84

10

Tabela 24.1 Matriz Inicial Normalizada e Respectiva Média dos Critérios ..................... 85
Tabela 24.2 Totalização das Entradas .............................................................................. 85
Tabela 25 Vetor para Determinar λ Máximo ................................................................ 85
Tabela 26 Tabela do Índice Aleatório ........................................................................... 86

11

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Quadro evolutivo da logística ...................................................................... 23
Quadro 2 Panorama dos modelos de seleção de fornecedores .................................... 49
Quadro 3 Vantagens e inconvenientes dos diferentes métodos de seleção de
fornecedores ................................................................................................ 52
Quadro 4 Método de seleção de fornecedores segundo o tipo de aquisição ............... 53
Quadro 5 Critérios de seleção de fornecedores ........................................................... 54
Quadro 6 Critérios de seleção de fornecedores .......................................................... 55
Quadro 7 Alguns meios comumente usados para mensurar o desempenho de
compras ........................................................................................................ 67
Quadro 8 Critérios gerais considerados no processo de seleção de fornecedores ....... 74
Quadro 9 Pontuação dos critérios gerais considerados no processo de seleção de
fornecedores ................................................................................................. 75
Quadro 10 Posicionamento dos quatro considerados como mais importante no
processo de seleção de fornecedores por parte dos pesquisados ................. 75

12

SUMÁRIO

RESUMO............................................................................................................................... 6
ABSTRACT .......................................................................................................................... 7
LISTA DE FIGURAS........................................................................................................... 8
LISTA DE TABELAS.......................................................................................................... 9
LISTA DE QUADROS....................................................................................................... 11
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 14
1.1 Objetivo .......................................................................................................................... 17
1.2 Justificativa..................................................................................................................... 18
1.3 Etapas do desenvolvimento do trabalho ......................................................................... 19
2 CADEIA DE SUPRIMENTOS ...................................................................................... 20
2.1 Introdução....................................................................................................................... 20
2.2 Evolução Logística da cadeia de suprimento ................................................................. 22
2.2.1 Atuação segmentada .................................................................................................... 23
2.2.2 Integração Rígida......................................................................................................... 25
2.2.3 Integração Flexível ...................................................................................................... 26
2.2.4 Integração Estratégica (SCM) ..................................................................................... 28
2.3 O PAPEL DA LOGÍSTICA NA CADEIA DE SUPRIMENTO .............................. 30
2.4 A CADEIA DE SUPRIMENTO E SEU GERENCIAMENTO................................ 33
2.5 COMPRAS .................................................................................................................... 37
2.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES...................................................... 41
2.6.1 Métodos para seleção de Fornecedores ....................................................................... 47
2.6.2 Critérios para desenvolvimento de Fornecedores........................................................ 53
2.6.3 Indicadores de Desempenho do Departamento de Compras ....................................... 62
2.7 O MÉTODO AHP ........................................................................................................ 67
2.7.1 Estrutura do método AHP ........................................................................................... 70
2.7.2 Descrição das etapas do método AHP......................................................................... 72
3. ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 73
3.1 Levantamento dos critérios............................................................................................. 74
3.2 Aplicação do Método de Análise Hierárquica (AHP) .................................................... 76

13

3.2.1 Definir o Problema e os Respectivos Critérios............................................................ 77
3.2.2 Construção da Estrutura de Decisão Hierárquica ........................................................ 77
3.2.3 Construção das matrizes de preferência para cada critério.......................................... 78
3.2.4 Normalizar as matrizes ................................................................................................ 80
3.2.5 Obter a média de cada critério..................................................................................... 81
3.2.6 Construir a matriz de prioridade.................................................................................. 81
3.2.7 Construir a matriz de comparação dos critérios .......................................................... 82
3.2.8 Obter o resultado final ................................................................................................. 83
3.2.9.1 Determinar a totalização das entradas ...................................................................... 85
3.2.9.2 Determinar o λ máximo............................................................................................ 85
3.2.9.3 Calcular o Índice de Coerência - IC ......................................................................... 86
3.2.9.4 Comparar o Índice de Coerência - IC com o Índice Aleatório - IA ......................... 86
4 CONCLUSÃO................................................................................................................. 87
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 88

14

1 INTRODUÇÃO

Na década de 90 o tempo médio de processamento e entrega de mercadorias do
estoque de um armazém para o cliente final girava em torno de 15 a 30 dias e, às vezes, até
mais (BOWERSOX, CLOSS & COOPER, 2006). Isso ocorria pelo fato das atividades
serem todas manuais e não integradas. O processo típico de um pedido envolvia atividades
como: solicitação e transferência do pedido, o que normalmente acontecia via telefone, fax,
EDI (intercâmbio eletrônico de dados) ou correio público. O pedido era encaminhando para
aprovação de crédito. Aprovado, era registrado no armazém para fins de seleção e, somente
então, o produto era embarcado para o cliente.
Porém, nessa época, as chances de algo dar errado durante o processo eram muitas.
Os problemas mais frequentes eram falta de estoque, ordem de serviço perdida ou fora de
lugar, entrega mal direcionada, entre outras. Todos esses fatores de falhas elevavam
rapidamente o tempo total de entrega do pedido ao cliente final (BOWERSOX, CLOSS &
COOPER, 2006). Para contornar esses problemas, era comum que os varejistas, atacadistas
e fabricantes mantivessem um numeroso estoque de produtos idênticos. Ainda segundo os
autores, tais práticas de negócios reconhecidas no século XX, bem como a estrutura de
canal de distribuição usada para levar a termo a entrega, desenvolveram-se em função de
anos de experiências datadas desde a Revolução Industrial. Essas práticas assim
permaneceram sem serem desafiadas, por falta de uma opção superior.
Porém, ainda na década de 90, o mundo vivenciou um impacto profundo com o
advento dos avanços da informática, da internet e de uma série de possibilidades acessíveis
de transmissão de informação.
A internet, operando em velocidade de rede, transformou-se em um meio
econômico para conduzir transações e deslanchou o potencial da distribuição eletrônica (e-
distribution) direta ao consumidor e entre empresas (B2B – Business to Business). A partir
daí, uma economia globalizada surgiu rapidamente.
Na era do comercio eletrônico, a realidade da conectividade B2B (Business to
Business) tornou possível uma nova ordem de relacionamento de negócios chamada
“gestão da cadeia de suprimentos” (BOWERSOX, CLOSS & COOPER, 2006).

15

Chopra e Meindl (2003) afirmam que a gestão da cadeia de suprimento engloba
todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento ao pedido de um
cliente. Dessa forma, a cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores,
mas transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes.
Bowersox, Closs e Cooper (2006) vão além dessa definição. De acordo com os
autores, a gestão da cadeia de suprimento implica uma gestão de relacionamento
multiempresas, inserida numa estrutura caracterizada por limitações de capacidade, de
informações, competências essenciais, capital e restrição de recursos humanos. Portanto, a
estrutura e a estratégia da cadeia de suprimentos resultam de esforços para conectar
operacionalmente uma empresa aos clientes, assim como as redes de apoio à distribuição e
aos fornecedores a fim de ganhar vantagens competitivas. Figura 1 – Modelo Geral da
cadeia de suprimentos.

Figura 1 - Modelo Geral da cadeia de suprimentos
Fonte: Bowersox, Closs e Cooper, 2006.

A figura 1 mostra os elementos que compõem a cadeia de suprimentos. Dentre eles,
no que concerne à empresa integrada, há três elementos: compras, distribuição ao mercado
e produção.

16

A inclusão de compras como elemento significativo a ser considerado surgiu
justamente a partir do conceito de gestão da cadeia de suprimentos. Antes disso, a atividade
de compras era considerada uma atividade gerencial burocrática ou de baixo nível, cuja
responsabilidade era apenas a de executar e processar pedidos iniciados em algum outro
lugar da organização. O papel da compra era obter o recurso desejado pelo preço de
aquisição mais baixo possível de um fornecedor.
Mas, o foco moderno na gestão da cadeia de suprimentos, com ênfase no
relacionamento entre comprador e vendedor, elevou a compra para uma atividade de nível
superior e estratégico. Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), a crescente importância
de compras pode ser traçada por muitos fatores, sendo o mais básico o reconhecimento do
volume substancial de dólares despendidos em compras numa organização comum e suas
economias potenciais pela abordagem estratégica na gestão da atividade.
Dentre as atividades da área de compras, a mais relevante é o desenvolvimento do
fornecedor correto, pois, atrelada a essa escolha, o comprador terá resolvido grande parte de
suas considerações, como preço, prazo de entrega e qualidade corretos (de acordo com as
especificações do comprador).
Heinritz e Farrel (1979) consideram quatro os estágios para seleção do fornecedor:
1) levantamento de todas as fontes possíveis; 2) averiguação das qualificações e vantagens
relativas de fontes potenciais; 3) negociações e seleção que leva à emissão de um pedido de
lote inicial; e 4) pela experiência obtida por meio do lote inicial, o comprador estabelece
uma relação continuada com o fornecedor ou revisa as medidas iniciais tomadas na busca
da fonte ideal.
As empresas estão inseridas em um ambiente globalizado e extremamente
competitivo, onde todos os critérios devem ser analisados pelo comprador ao optar por uma
determinada fonte. Perassa e Almeida (2000) citam disponibilidades, prazos,
confiabilidade, transporte, inventários, políticas governamentais, tributos, know-how,
barreiras do comprador e obviamente o comprometimento do fornecedor para com a
empresa compradora como elementos importantes da cadeia de suprimentos, que analisados
em conjunto, levam a empresa compradora a tomar a melhor decisão quanto à fonte de
fornecimento ideal.

17

A área de compras de uma empresa é responsável por desenvolver fornecedores que
possam melhor atender suas necessidades. Segundo Pozo (2004) pode-se citar como
responsabilidade do departamento de compras a capacidade de obter materiais e produtos
com qualidade certa, quantidade exata, tempo certo, preço vantajoso e fonte adequada.
Partindo desse princípio ideal a todas as áreas de suprimento, Pozo (2004) enumera as
seguintes metas fundamentais:
a) Permitir continuidade de suprimentos para o perfeito fluxo de produção;
b) Coordenar os fluxos com o mínimo de investimentos em estoques e adequado ao
cumprimento dos programas;
c) Comprar materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das especificações
predeterminadas em qualidade, prazos e preços;
d) Evitar o desperdício e obsolescência de materiais por meio de avaliação e percepção
do mercado;
e) Permitir à empresa uma posição competitiva, mediante negociações justas e
credibilidade;
f) Manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a empresa.

1.1 Objetivo

O objetivo geral deste trabalho é demonstrar como o Método de Análise Hierárquica
pode ser usado como ferramenta de tomada de decisão no processo de seleção de
fornecedores, com os seguintes objetivos específicos:
a) Analisar as etapas e fatores de decisão no processo de seleção dos fornecedores;
b) Atribuir valores para cada critério de acordo com a importância do mesmo dentro dos
processos de aquisição e de acordo com a escala fundamental proposta pelo Método de
Análise Hierárquica;
c) Aplicar o Método de Análise Hierárquica;
d) Verificar a influência de cada fator;
e) Evidenciar e explicar a melhor alternativa da fonte de suprimento como resultado da
aplicação do Método de Análise Hierárquica.

18

1.2 Justificativa

A justificativa deste trabalho baseia-se na dificuldade encontrada na tomada de
decisões no processo de seleção de fornecedores no mercado global, pois concorrentes
deixaram de ser locais, então, todas as fontes disponíveis devem ser consideradas, não
importando, nesse caso, em que local do globo o fornecedor se encontre. O que irá
diferenciá-lo de seus concorrentes são justamente suas condições de fornecimento.
Segundo Baily et al. (2000), as decisões de compras mais importantes dizem
respeito à seleção da fonte de suprimento ideal, ou seja, se a decisão da fonte correta for
tomada em uma situação particular, as necessidades de compras da empresa devem ser
perfeitamente atendidas. Diante dessas circunstancias essa empresa receberia
continuamente os bens ou serviços. Porém, a simplicidade dessa afirmativa contradiz a
complexidade da tomada de decisão sobre fonte de suprimentos, pois, para se chegar à
decisão correta, fatores como: entrega pontual, qualidade consistente, preço adequado,
apoio técnico, entre outros, devem ser considerados.
Heinritz e Farrel (1979) afirmam que, em geral, a seleção de uma fonte adequada
resolve todas as considerações relativas às compras; a qualidade será a correta, as entregas
serão feitas a tempo e os preços serão justos. Mas, ao mesmo tempo, os autores afirmam
que o problema não é tão simples, pois há específicos padrões de compras para todos esses
fatores e, de qualquer modo, sempre haverá problemas para se encontrar o fornecedor ideal.
Sendo assim, é possível perceber a importância da gestão e seleção de fornecedores;
além de ferramenta estratégica de integração em termos de cooperação, aproveitamento de
infra-estruturas, ainda constitui-se elemento de redução de custo e aumentos de
desempenho do processo de compras (PELÁ, 2010).
Como ferramenta de auxílio na tomada da melhor decisão em relação à fonte de
fornecimento, abordou-se o Método de Análise Hierárquica (MAH) – Analytic Hierarchy
Process (AHP). Segundo Saaty (1980), o MAH é um método que diferencia por seu
algoritmo de determinação dos pesos dos critérios, que se fundamenta no conceito de
combinação binária de cada nível hierárquico de acordo com os elementos de nível
superior. O primeiro nível dessa hierarquia contém informações relativas aos critérios
principais, seguidos pelo segundo nível de critérios secundários associados a cada um dos

19

critérios principais e assim sucessivamente. O último nível da interação fornece indicações
do fornecedor potencial. Esse método é extremamente dependente do julgamento do
comprador ou do gestor do processo de escolha do fornecedor.

1.3 Etapas do desenvolvimento do trabalho

O trabalho está estruturado em quatro etapas. A primeira consiste em uma pesquisa
bibliográfica por meio da qual são demonstrados os conceitos principais para
desenvolvimento do trabalho, como Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos), Compras/Suprimentos e Análise Hierárquica (MAH), do inglês The
Analytic hierarchy Process (AHP).
Na segunda etapa foi desenvolvido o estudo de caso que consiste na escolha de um
fornecedor em uma indústria de autopeças. Foram apresentados dois fornecedores para o
grupo de componentes de borrachas, e através do Método de Análise Hierárquica, definiu-
se a melhor opção. Os critérios considerados nessa análise apurados por meio de pesquisa
com pessoas consideradas chave na indústria em questão.
Para isso, apresentou-se aos respondentes 17 critérios, dentre os quais deverão optar
por 5 deles, pontuando-os de 1 a 5, de acordo com sua importância. Na terceira etapa
apresentaram-se os resultados de cada fornecedor e a justificativa pela opção do
selecionado. Na quarta etapa conclui-se o estudo de caso. O esquema de desenvolvimento
do trabalho pode ser visto na figura 2.

20

Figura 2 - Esquema de desenvolvimento do trabalho.

2 CADEIA DE SUPRIMENTOS

2.1 Introdução

O conceito geral de cadeia de suprimentos parte do princípio de que não há
nenhuma empresa isolada e auto-suficiente no mercado. O que existe é uma complexa e
interligada cadeia de fornecedores e clientes, pela qual fluem matérias-primas, produtos
intermediários, produtos acabados, informações e dinheiro, além de ser responsável pela
viabilidade do abastecimento de mercados consumidores.
De acordo com Chopra, Meindl et al. (2003), em uma cadeia de suprimentos típica,
as matérias-primas são adquiridas, os itens são produzidos em uma ou mais fábricas e
transportados para depósitos para armazenamento temporário, e então despachados para
varejistas e clientes. Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003) afirmam que, como
consequência, para reduzir os custos e aumentar o nível de serviço, as estratégias eficazes
das cadeias de suprimentos devem considerar as interações nos vários níveis da cadeia.
Ainda de acordo com Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003), a cadeia de
suprimentos, referenciada também como rede logística, é constituída por fornecedores,

21

centros de produção, depósitos, centros de distribuição, varejistas e ainda por matéria-
prima, estoque de produtos em processo e produtos acabados que fluem entre as
instalações.
Slack (1993) diz que as redes de suprimentos podem ser divididas em três níveis. A
cadeia total de suprimentos é aquela que envolve todas as relações cliente-fornecedor desde
a extração da matéria prima até a compra do produto pelo consumidor final. Já a cadeia de
suprimentos imediata é aquela em que estão os fornecedores e consumidores com os quais
as empresas fazem negócios diretamente. Finalmente, dentro da empresa em si está a cadeia
de suprimentos local, com fluxos internos de materiais e informações entre departamentos
células ou setores da operação.
Christopher (1997) afirma que nenhuma organização pode desenvolver uma
estratégia de vantagem competitiva que aperfeiçoe somente suas eficiências internas se ela
fizer parte de uma cadeia de suprimentos mais ampla. A vantagem competitiva somente é
alcançada quando o fluxo como um todo é mais eficiente e mais eficaz que dos
concorrentes.
Para Ballou (2006), que apresenta uma visão logística-operacional sobre o assunto,
a cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de
estoques etc) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual as matérias-
primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao
consumidor.
O nota-se é que vários são os autores que conceituam cadeia de suprimento e que
todos estão em sintonia com a definição dada pelo Council of Supply Chain Management
(CSCM) – entidade internacional que visa promover o conhecimento nessa área para seus
associados.
Segundo uma das definições dadas pelo CSCM, a cadeia logística envolve o
planejamento e gerenciamento de todas as atividades relacionadas ao recebimento e
fornecimento, produção e todas as atividades de gerenciamento logístico. Mas,
principalmente, seu papel mais importante está em considerar a coordenação e colaboração
com canais parceiros, que podem ser fornecedores intermediários, terceirizados e clientes.

22

2.2 Evolução Logística da cadeia de suprimento

Conforme Novaes (2007), o processo de evolução logística divide-se em quatro
fases: atuação segmentada, integração rígida, integração flexível e integração estratégica
(SCM). A figura 3 ilustra as fases:

Figura 3 – Processo de evolução logística.
Fonte: Novaes, 2007.

Dallas e Morais (2006) ressaltam que esta é uma forma mais didática e clara de
perceber a evolução da logística, mas, que as datas e as sequências não se aplicam a
qualquer organização, tendo em vista fatores necessários para que ocorram tais mudanças.
A modernização da estrutura organizacional; a interligação pela TI de todos os parceiros da
cadeia e a implantação de sistemas de custo adequados aos objetivos não são observados ao
mesmo tempo em todas as organizações. O quadro 1 apresenta a evolução resumida de cada
fase.

23

Quadro 1 – Quadro evolutivo da logística

2.2.1 Atuação segmentada

De acordo com Novaes (2007), a primeira fase da evolução logística teve seu
desenvolvimento estimulado após a Segunda Guerra Mundial graças à capacidade ociosa
das indústrias e dos novos processos de fabricação em série. De fato, as indústrias da época
aproveitaram as demandas existentes por produtos como automóveis, eletrodomésticos,
bebidas, vestimentas, entre outras. Por outro lado, os produtos eram padronizados, ou seja,
tipos e cores únicos.
Essa época foi caracterizada pela falta de sistemas de informação, portanto, as
indústrias fabricavam os lotes de produtos e os mandavam para estoque em seus próprios
depósitos. Esses produtos lá permaneciam à espera do pedido dos centros de distribuição,
atacadistas ou grandes varejistas. Os estoques nas fábricas funcionavam como pulmão entre
manufatura e centros de distribuição, balanceando os fluxos na cadeia de suprimento. Por
outro lado, muitos varejistas colocavam seus pedidos nos centros de distribuição ou
atacadistas. Nesse caso, os estoques localizados nesses lugares funcionavam como pulmão
para as lojas de varejo. A figura 4 ilustra esse fluxo.

24

Figura 4 – Primeira fase da logística – Atuação Segmentada.

Entretanto, não se pode esquecer que, além desses estoques, ainda havia os estoques
de componentes e produtos em processamento nas fábricas e, por trás disso, todo o estoque
de matéria-prima e de componentes nos fornecedores. Além disso, os produtos
transportados nos caminhões entre os pontos diversos da rede logística também formam o
estoque e são chamados estoques em trânsito.
Como logística, o que as empresas dessa época procuravam era centrar o foco nas
possíveis economias que poderiam ser obtidas utilizando o modal de transporte de menor
custo, utilizando veículos de maior capacidade e buscando empresas que oferecessem
menor custo nos fretes, não se importando com os estoques que eram formados ao longo da
cadeia.
Dallas e Morais (2006) observam que nesse momento a racionalização da cadeia de
suprimentos era resultante da otimização individual de cada componente, o que remetia à
ineficiência global do sistema.
Para controle dos estoques utilizava-se, na época, o critério EOQ (Economic Order
Quantity - Quantidade Econômica do Pedido). Sob esse enfoque, os estoques eram
renovados de forma a minimizar a soma do custo de inventário, do custo de transporte e do
custo para elaborar o pedido. Nessa época, o processo para um pedido englobava atividades
do tipo: pesquisa de preços e demais condições de suprimento junto a vários fornecedores
por meio de telefone, correio ou recebendo os vendedores para entrevistas diretas na
própria empresa.

25

2.2.2 Integração Rígida

Conforme relata Novaes (2007), com o surgimento dos especialistas em marketing,
os produtos padronizados característicos da primeira fase deixaram de ser interessantes para
os consumidores, pois tais especialistas começaram a incitar nos consumidores a vontade
de ter opções de cores e modelos diferentes dos produtos disponíveis no mercado. Além
disso, novos produtos estavam sendo incorporados ao cotidiano das pessoas, como a
televisão, a geladeira, o aparelho de som.
O aumento na oferta de produtos e de opções foi possível porque os processos
produtivos foram se tornando cada vez mais flexíveis. Por outro lado, como consequência,
as empresas tiveram que lidar com um aumento acentuado ao longo da cadeia produtiva,
passando ser necessária uma maior racionalização da cadeia de suprimentos, visando
menores custos e maior eficiência.
No inicio da década de 70 vivenciou-se a crise do petróleo, encarecendo
subitamente o transporte de mercadorias, acarretando aos empresários redução nas margens
de comercialização, e aos consumidores, o encarecimento dos produtos.
Uma das características marcantes dessa época foi a utilização intensiva da
multimodalidade no transporte de mercadorias, visando redução de custos e aproveitamento
a capacidade ociosa nas diversas modalidades.
Ainda dentro dessa fase, na década de 60 houve a introdução da informática nas
operações das empresas, mesmo que de forma tímida, substituindo apenas os
procedimentos feitos manualmente, permitiu o tratamento mais sofisticado de uma
variedade de problemas, como por exemplo, os modelos de otimização dos estoques, de
sequenciamento da produção no chão de fábrica (job shop scheduling), de localização
otimizada de centros de distribuição, entre outros.
Esse fato levou as empresas a uma maior racionalização de seus processos, sendo
que os elementos chaves dessa racionalização foram a otimização das atividades e o
planejamento. Nessa época, a produção tinha grande poder na indústria e o planejamento
era feito pelos responsáveis da área e apenas alterado quando identificada a necessidade,
porém, sem envolvimento de outras áreas. Consequentemente, essa pratica gerava estoques
excessivos ao longo de toda cadeia de suprimento.

26

Para tentar minimizar os efeitos negativos, passou-se a incluir no planejamento
outros setores da empresa, além dos fornecedores e clientes. Mensalmente os centros de
distribuição das indústrias consultavam os varejistas, seus clientes e faziam previsões de
demanda. Dessa maneira, a produção conseguia se planejar de forma a transmitir ao
departamento de compras as necessidades de matéria-prima e de componentes referentes ao
mês seguinte. Por sua vez, o departamento de compras conseguia planejar junto aos
fornecedores a programação de compras sem maiores surpresas. Esse enfoque estava por
trás de sistemas de programação da produção do tipo MRP e MRP II.
Embora esse processo de integração permitisse maior racionalização das operações,
ainda era falho, pois não havia nenhuma flexibilidade nessa forma de planejamento. Uma
vez efetivado, todas as alterações que ocorressem durante o processo traziam transtornos às
outras áreas, isso porque a manufatura alterava a programação sem comunicar os evolvidos
(compras, por exemplo); vendas fechava novos contratos com clientes e não informava à
manufatura, os fornecedores atrasavam as entregas e não avisavam, e assim por diante.
Dessa forma, Novaes (2007) caracteriza essa fase como uma busca inicial da
racionalização integrada da cadeia de suprimento, mas ainda muito rígida, pois não permitia
a correção dinâmica, em tempo real, do planejamento. A figura 5 mostra que já havia uma
integração de planejamento entre os elementos da cadeia de suprimento, mas não flexível,
assemelhando-se a um duto rígido de PVC ligando as partes.

Figura 5 – Segunda fase da logística – Integração Rígida.

2.2.3 Integração Flexível

De acordo com Novaes (2007), a terceira fase da logística é caracterizada pela
integração dinâmica e flexível entre os agentes da cadeia de suprimento, em dois níveis:

27

dentro da empresa e nas inter-relações da mesma com seus fornecedores e clientes. Porém,
nessa fase a integração das empresas se dá somente duas a duas.
A terceira fase tem início no fim da década de 80 e ainda é implementada em muitas
empresas.
A novidade dessa fase é o intercâmbio das informações entre dois elementos da
cadeia de suprimento que efetivou-se via eletrônica, por meio do EDI (Intercâmbio
Eletrônico de Dados).
O desenvolvimento da informática nesse período possibilitou integração dinâmica
de consequências importantes na agilização da cadeia de suprimento. Exemplo foi o uso do
código de barras nos produtos vendidos nos supermercados, gerando uma flexibilidade das
vendas com o centro de distribuição, fornecendo dados mais precisos sobre a posição dos
estoques, garantindo maior controle.
Além de permitir o intercâmbio eletrônico de dados entres fornecedores e clientes, o
EDI ainda flexibilizava o processo de programação, permitindo ajustes frequentes.
Por essa razão, Novaes (2007) assimila a terceira fase da logística a uma mangueira
flexível, que interliga os elementos da cadeia e se adapta instantaneamente às necessidades
momentâneas do processo, conforme figura 6.

Figura 6 – Terceira fase da logística – Integração Flexível.

Na terceira fase da logística, diferentemente das outras fases, passou-se a observar
maior preocupação com a satisfação plena do cliente. Nessa fase o conceito de cliente vai
além do cliente-consumidor final e consideram-se também como cliente todos os elementos

28

intermediários, que por sua vez são clientes dos fornecedores que os antecedem na cadeia
de suprimento.
Por fim, outra tendência dessa fase observada por Novaes (2007) foi a busca pelo
estoque zero. Ainda que aparentemente impossível de se alcançar, o autor ressalta que, por
meio de melhorias contínuas no processo, foi possível alcançar um nível ideal de estoque,
ou seja, algo parecido com o custo kaizen dos japoneses.

2.2.4 Integração Estratégica (SCM)

De acordo Novaes (2007), a quarta fase da evolução logística é caracterizada por
um salto qualitativo de maior importância: as empresas da cadeia de suprimento passam a
tratar a questão da logística de forma estratégica. Assim, ao invés de otimizar somente
operações isoladas, focando os processos logísticos como meros geradores de custo, as
empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar por novas soluções,
utilizando-se da logística para ganhar competitividade e induzir novos negócios.
Os agentes da cadeia de suprimento perceberam que precisavam trabalhar mais
próximos e trocar informações, formando parcerias. Além disso, a globalização e a
competição cada vez mais acirrada entre as empresas fizeram com que esses agentes da
cadeia de suprimentos olhassem para a logística sob uma nova ótica, considerando-a como
elemento diferenciador na busca de mais fatias do mercado.
A novidade introduzida nessa fase foi o postponement (postergação), que tinha por
objetivo reduzir o tempo de entrega dos pedidos utilizando todos os recursos disponíveis,
de modo a minimizar o tempo gasto para entrega do produto ao cliente. Novaes (2007),
exemplifica o postponement com a seguinte situação: os veículos fabricados na França e
destinados à Espanha vão sendo montados durante a viagem de trem, desde a fábrica até o
destino – limpadores de pára-brisa, rádios, frisos e outros componentes que não exigem
mão-de-obra e equipamentos sofisticados e que podem ser montados fora da fábrica vão
sendo agregados ao veiculo dessa forma.
Outra novidade surgida na quarta fase são as empresas virtuais, também conhecidas
por agile enterprises (empresas ágeis). Trata-se de fabricantes de produtos de grande valor

29

agregando, em geral, eletrônicos, que se localizam junto a grandes aeroportos e que atuam
de forma ágil.
Mas o que distinguiu a quarta fase das demais foi o surgimento de uma nova
concepção no tratamento dos problemas logísticos. Trata-se do SCM – Supply Chain
Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento).
Sob essa nova abordagem, a integração entre os processos ao longo da cadeia de
suprimento continua a ser feita em termo de fluxo de materiais, de informação e de
dinheiro, mas, a diferença é que os participantes dessa cadeia atuam de forma estratégica,
buscando os melhores resultados possíveis em termos de redução de custos, de desperdícios
e de agregação de valor para o consumidor final.
Na quarta fase, a separação nítida percebida entre os participantes da cadeia de
suprimento deixa de existir definitivamente e passa a haver uma interpenetração de
operações entre os elementos da cadeia, conforme demonstrado na figura 7.

Figura 7 – Quarta fase da logística – Integração Estratégica (SCM).

Além de redução de estoques e maior qualidade nos serviços logísticos, a
competição entre as empresas num ambiente globalizado passou a exigir custos reduzidos e
prazo curto no ciclo do pedido. Para conseguir atender essa nova demanda do mercado, as
empresas passaram a utilizar-se cada vez mais da tecnologia da informação. Por outro lado,
procuraram concentrar-se em suas atividades principais (core competence), terceirizando
muitas de suas atividades e buscando parcerias com fornecedores e clientes.

30

O intercâmbio de informações durante essa fase da logística é intenso, mas Novaes
(2007) destaca outros elementos característicos dessa fase:

• Ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final;
• Formação de parcerias entre fornecedores e clientes ao longo da cadeia de
suprimento;
• Abertura plena, entre parceiros, possibilitando acesso mútuo às informações
estratégicas e operacionais;
• Aplicação de esforços de forma sistemática e continuada, visando agregar o máximo
valor para o consumidor final e eliminar os desperdícios, reduzindo custos e
aumentando a eficiência.

De acordo com Novaes (2007), a gestão da logística seria o braço tático do SCM, ou
seja, a logística é uma das partes do SCM, porém, para que se chegasse ao pleno conceito e
prática do SCM, fez-se necessário todo o processo evolutivo da logística em suas quatro
fases, até que fosse atingido o estágio em que a logística estivesse desenvolvida o suficiente
para viabilizar o SCM (NOVAES, 2007).

2.3 O papel da logística na cadeia de suprimento

Conforme Ballou (2006), a logística empresarial é um campo relativamente novo do
estudo da gestão integrada. As atividades logísticas foram por muitos anos exercidas pelos
próprios indivíduos. As empresas também estiveram permanentemente envolvidas em
atividades de movimentação-armazenagem (transporte-estoque). A novidade então,
segundo Ballou (2004), vem justamente do conceito de gestão coordenada de atividades
inter-relacionadas em substituição à prática histórica de administrá-las separadamente, e do
conceito de que a logística agrega valor a produtos e serviços essenciais para a satisfação
do consumidor e o aumento das vendas.
A logística tem suas origens ligadas às atividades militares, principalmente após a
Segunda Guerra Mundial em 1950. A princípio, a logística era vista apenas como um custo
ligado ao serviço e/ou produto. Anterior a essa data, as empresas fragmentavam suas

31

atividades de compras, de administração, de estoques, de processamento de pedidos e de
transporte em diversas gerências, não havendo uma preocupação com a atividade chave da
logística. Essas atividades passaram a ser consideradas importantes quando o enfoque da
organização é transferido da produção para o atendimento às necessidades dos clientes.
Dessa forma, tornam-se explícitos os valores agregados pela logística (DALLAS E
MORAIS, 2006).
De acordo com Bowersox e Closs (2001), no âmbito da gestão, as empresas têm
sido tradicionalmente estruturadas em departamentos para facilitar a atenção, o
estabelecimento de rotinas, a padronização e o controle dos trabalhos. Além disso, práticas
contábeis foram desenvolvidas para medir o desempenho dos departamentos. A maioria
dessas funções de desempenho se concentrou em atividades individuais.
Para Bowersox e Closs (2001), o desafio fundamental da gestão integrada é o de
redirecionar a ênfase tradicional na funcionalidade para se concentrar na realização do
processo. A gestão de processos integrados procura identificar e alcançar menor custo total
ao detectar trocas compensatórias (trade-offs) existentes entre as funções. Bowersox e
Closs (2001) exemplificam esse processo: uma empresa talvez seja capaz de reduzir custos
totais ao despender mais em transporte mais rápido e mais confiável porque o custo do
inventário associado ao processo pode ser reduzido num valor maior do que aquele gasto
em transporte mais caro. Portanto, para Bowersox e Closs (2001), o objetivo da gestão
integrada é atingir o mais baixo custo de todo o processo, e não a obtenção do custo mais
baixo para cada função incluída no processo.
Christopher (1997) observa que os generais e marechais dos tempos remotos
compreenderam o papel crítico da logística, mas que, estranhamente, somente num passado
recente as organizações empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento
logístico pode ter na obtenção da vantagem competitiva. Ainda de acordo com o autor, a
vantagem competitiva, é obtida quando uma empresa ocupa uma posição de superioridade
duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente.
Conforme afirma Christopher (1997), as bases do sucesso no mercado são muitas,
mas um modelo simples é baseado na trilogia: companhia, seus clientes e seus
concorrentes, os três C’s, conforme figura 8.

32

Figura 8 - A Vantagem Competitiva e os “3 Cs”.
Fonte: Christopher, 1997.

A fonte da vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade de a
organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar,
pela sua capacidade de operar a baixo custo e, portanto com lucro maior.
De acordo com Novaes (2007) há algumas décadas, as grandes indústrias produziam
a maior parte dos componentes necessários à fabricação de seus produtos. Isso ocorria
porque essas indústrias conseguiam produzi-los a custos mais baixos. Por outro lado, por
questões estratégicas e de poder econômico, não gostavam de ficar na dependência de
fornecedores. Nesse contexto a tendência era a verticalização industrial. Porém, hoje
conceitos de vantagem competitiva e de core competence (competência central) estão
presentes na definição das estratégias das grandes empresas. É mais proveitoso para a
empresa concentrar suas atividades naquilo que ela consegue fazer bem, diferenciando-se
positivamente de seus concorrentes e adquirindo externamente componentes e serviços
ligados a tudo que não estiver dentro de sua competência central. Isso significa que hoje as
empresas adquirem não somente matéria-prima, mas também serviços de variadas espécies,
como: distribuição, armazenagem e transporte de produtos e insumos, alimentação de
empregados entre muitos outros.
Conforme Christopher (1997) o gerenciamento da cadeia de suprimentos não é a
mesma coisa que “integração vertical”. Pensou-se no passado que essa seria uma estratégia

33

desejável, mas atualmente as empresas têm enfocado cada vez mais em “seus negócios”,
através dos quais elas conseguem o diferencial competitivo, sendo o restante adquirido
externamente.
Bowersox, Closs e Cooper (2006) já pensavam o mesmo que Novaes (2007) ao
assumirem que para superar desafios de negociações comerciais, as empresas
desenvolveram relações de negócios com outras companhias de produtos e serviços para
conjuntamente desempenharem atividades essenciais. Essa reconhecida dependência foi
necessária para alcançar benefícios de especializações. Após os primeiros anos da
revolução industrial os administradores começaram a planejar, estrategicamente,
competências essenciais, especialização e economia de escala. Disso resultou-se a
percepção de que trabalhar muito próximo a outros negócios era essencial para obter o
sucesso continuado da empresa e esse entendimento de que nenhuma empresa poderia ser
auto-suficiente contrastava com entendimentos anteriores de integração vertical de
propriedade.
Christopher (1997) afirma que se deve reconhecer que o conceito de gerenciamento
da cadeia de suprimentos, enquanto relativamente novo, em verdade não é nada mais que
uma extensão da logística. De acordo com esse autor, o gerenciamento logístico está
primeiramente preocupado com a otimização de fluxos dentro da organização, enquanto
que o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integração interna por si só
não é o suficiente.
Ballou (2006) afirma que a logística diz respeito à criação de valor, seja para os
clientes e fornecedores, seja para os acionistas da empresa. De acordo com esse autor o
valor em logística é expresso em termos de tempo e lugar e conclui que produtos e serviços
não têm valor, a menos que estejam sob a posse do cliente, quando (tempo) e onde (lugar)
eles desejam.

2.4 A cadeia de suprimento e seu gerenciamento

Conforme Christopher (1997) nos últimos anos do século XX o ambiente dos
negócios sofreram sérias turbulências. Um fator importante para isso foi a demanda
crescente por níveis cada vez mais altos de serviços e qualidade. Com tantas pressões as

34

organizações sentiram a necessidade imperativa de se tornarem mais ágeis. Ainda de
acordo com o autor, a organização ágil não somente procura colocar o cliente no centro do
negócio, mas projeta todos os seus sistemas e procedimentos com o objetivo principal de
melhorar a velocidade e a confiabilidade da resposta ao cliente.
Com as enormes pressões competitivas vivenciadas atualmente, a atividade de
gerenciar a cadeia de suprimento tem ganhado cada vez mais espaço nas relações de
negócios. É fato que a competição no mercado ocorre no nível das cadeias produtivas e não
apenas nas unidades de negócios isoladas.
Slack (1993) afirma que a cadeia de suprimento pode ser vista em três níveis, sendo
a cadeia total a que envolve todas as relações cliente-fornecedor desde a extração da
matéria-prima até a compra do produto pelo consumidor final. A cadeia de suprimento
imediata é que contempla fornecedores e consumidores com os quais a empresa faz
negócios diretamente. E, dentro da própria empresa, está a cadeia de suprimento local, com
os fluxos internos de materiais e informações entre departamentos, células ou setores da
produção. Esse esquema é representado pela figura 9.

Figura 9 – Níveis da cadeia de suprimentos.
Fonte: Slack, 1993.

Conforme Handfield e Nichols (1999) a importância de efetivamente gerenciar o
fluxo de materiais através da cadeia de fornecimento tem sido percebida nos últimos anos
como crítica por executivos e pesquisadores. O custo associado com esse fluxo de materiais
tem sido um problema de particular interesse por parte desses executivos. Ainda de acordo

35

com esses autores, especialistas industriais estimam que o custo despendido com a cadeia
de fornecimento representa a maior parte das despesas operacionais para a maioria das
organizações e, em algumas delas, esse custo chega a 75% do total do orçamento
operacional anual.
Para Bowersox, Closs e Cooper (2007) o desafio fundamental da gestão integrada
da cadeia de suprimento é redirecionar a tradicional ênfase na funcionalidade em um
esforço para se concentrar na realização do processo. Esses autores ainda afirmam que nas
últimas décadas ficou claro que as funções, mais bem realizadas individualmente em
grupos, não necessariamente se combinam ou se agregam para alcançar o menor custo total
ou processos altamente eficazes. A gestão integrada de processos busca identificar e
alcançar o menor custo total equilibrando as compensações (trade-off) que existem entre as
funções. Portanto, a gestão integrada tem como objetivo alcançar o menor custo total do
processo, que não necessariamente significa atingir o menor custo para cada função
incluída no processo.
Chopra e Meindl (2008) afirmam que o objetivo de toda cadeia de suprimento é
maximizar o valor global gerado. O valor gerado por uma cadeia de suprimento é a
diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de
suprimento para atender ao seu pedido.
De acordo com Chopra e Meindl (2008) o gerenciamento da cadeia de suprimento
bem sucedido é baseado em várias decisões relacionadas ao fluxo de informações, de
produtos e valores. Os autores dividem essas decisões em três categorias ou fases:

1. Estratégia ou projeto da cadeia de suprimento: nessa fase a empresa decide como
estruturar sua cadeia de suprimento. A empresa determina também qual será a configuração
da cadeia e que processos cada estágio deverá desempenhar. Esse grupo de decisões é
também chamado de decisões estratégicas para a cadeia de suprimento. As decisões
tomadas pela empresa nessa fase incluem: local, capacidade de produção e das instalações
para armazenagem, produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais, meios de
transporte a serem disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de expedição e o
tipo de sistema de informação que será adotado. Nesse estágio, é importante que a empresa
garanta que a configuração de sua cadeia de suprimento possa apoiar seus objetivos

36

estratégicos durante todo o desenvolvido dessa fase. As decisões de projeto da cadeia de
suprimento são normalmente tomadas pensando a longo-prazo e sua alteração repentina é
muito cara. Portanto, ao tomar decisões as empresas devem levar em consideração a
incerteza por anteciparem as condições de mercados para os anos projetados.
2. Planejamento da cadeia de suprimento: nessa fase as empresas definem um conjunto
de políticas operacionais que lideram as operações de curto prazo. Para as decisões tomadas
durantes esse estágio, a configuração da cadeia de suprimento, determinada na fase
estratégica, é fixa. Essa configuração apresenta restrições dentro das quais cada
planejamento deve ser realizado. A fase de planejamento é iniciada pelas empresas com
uma previsão de demanda para o ano seguinte (ou período d execução semelhante) em
diferentes mercados. A fase de planejamento inclui decisões sobre: quais mercados serão
supridos e de que locais; construção de estoques; terceirização da fabricação; políticas de
reabastecimento e estocagem a serem seguidas; políticas que serão desempenhadas em
relação a locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido e a
periodicidade e dimensão das campanhas de marketing. Na fase de planejamento, também é
estabelecido pela empresa os parâmetros dentro dos quais a cadeia de suprimento
funcionará durante um período de tempo especificado. Nessa fase as empresas também
devem considerar as incertezas em suas decisões. Comparadas com empresas que ainda
estão na fase de projeto da cadeia de suprimento, as empresas na fase de planejamento
conseguem trabalhar com períodos mais curtos e com melhores previsões e. por isso, essas
empresas tentam incorporar qualquer flexibilidade que tenha sido criada na cadeia de
suprimento durante a fase de projeto e explorá-las para otimizar o desempenho em um
período mais curto.
3. Operações da cadeia de suprimento: nessa fase o período de tempo considerado
pelas empresas é semanal ou diário e durante essa fase as empresas tomam decisões sobre
pedidos individuais de clientes. Na fase operacional da cadeia de suprimento sua
configuração é considerada fixa e as políticas de planejamento já como definidas. O
objetivo das operações da cadeia de suprimento é implementar as políticas operacionais da
melhor maneira possível. Nessa fase as empresas distribuem os pedidos individuais para
estoque ou produção, determinam a data em que o pedido devera ser atendido, geram
inventário nos depósitos, adaptam o pedido a um meio de transporte ou expedição

37

apropriado, organizam as entregas dos caminhões e encaminham os pedidos de
reabastecimento. Como as decisões operacionais são tomadas em curto prazo há menos
incerteza em relação à demanda. O objetivo durante a fase operacional é explorar a redução
de incerteza e otimizar o desempenho dentro das restrições estabelecidas pela configuração
e pelas políticas de planejamento (fase anterior).

Como se pode notar, de acordo com Chopra e Meindl (2008) as fase de decisão da
cadeia de suprimento podem ser classificadas em: projeto, planejamento ou operação,
dependendo do período de execução no qual as decisões tomadas serão aplicadas. O
projeto, o planejamento e a operação da cadeia de suprimento exercem um grande impacto
na lucratividade e no sucesso da empresa como um todo.

2.5 Compras

Bowersox, Closs e Cooper (2007) afirmam que toda organização, seja ela industrial,
atacadista ou varejista compra materiais, serviços e suprimentos para apoiar as suas
operações. Historicamente, as compras eram percebidas como uma atividade de
funcionários administrativos ou de gerentes de níveis inferiores que tinham a
responsabilidade de executar e processar pedidos feitos por outros setores da organização.
Nesse caso, o papel do setor de comprar era obter de um fornecedor o recurso desejado pelo
menor preço de compra possível. Porém, nas últimas décadas essa visão tradicional sobre o
departamento de compras mudou significativamente. De acordo com Bowersox, Closs e
Cooper (2007) o foco moderno encontra-se nos gastos totais e no desenvolvimento de
relacionamentos entre compradores e vendedores. Consequentemente, as compras foram
elevadas à categoria de atividade estratégica.
Segundo Baily et al. (2000), compras é vista pela organização como uma atividade
de importância estratégica considerável. O fato de o papel estratégico e de contribuição de
compras e suprimentos serem bem reconhecidos em muitos negócios relevantes significa
que as decisões estratégicas de compras podem ser tomadas em nível de diretoria, em vez
de o serem por um gerente departamental. De acordo com esses autores, o papel e a

38

contribuição de compras cresceu com bastante firmeza durante a segunda metade do século
XX, sendo que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo em anos recentes.
Bowersox, Closs e Cooper (2007), a crescente importância de compras pode ser
atribuída a diversos fatores. O mais importante deles é o reconhecimento do substancial
gasto monetário em uma organização típica e o potencial de economia monetária de uma
estratégia viável de compras. De acordo com esses autores o fato é simples: as mercadorias
e serviços comprados encontram-se entre os elementos de custo mais alto na maioria das
empresas.
Para Ballou (2006), o setor de compras ocupa uma posição importante na maioria
das organizações, pois peças, componentes e suprimentos comprados representam, em
geral, de 40 a 60% do valor final das vendas de qualquer produto. Ballou (2006) afirma que
isso significa que reduções de custos relativamente baixas conquistadas no processo de
aquisição de materiais podem ter um impacto bem maior sobre os lucros do que
aperfeiçoamentos semelhantes em outras áreas de custos e vendas da organização. De
acordo com Ballou (2006), a isso se dá o nome de alavancagem. Esse autor argumenta que
embora grande parte do custo dos bens comprados não possa ser administrada, muitas vezes
procedimentos muito simples como solicitar cotação de dois fornecedores para cada item
comprado, trabalhar em colaboração com fornecedores a fim de controlar os custos, tirando
proveito de descontos por vendas de grande volume, ou prestar atenção à origem, rotas e
seleção de modais de transporte são fatores desencadeadores de substanciais reduções de
custos. Ainda de acordo com o autor, o percentual de redução nem precisa ser grande
demais para que se consigam redução de custo e melhoria dos lucros em termos financeiros
absolutos.
Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2007), a evolução do foco nas compras como
habilidade organizacional fundamental tem estimulado uma nova perspectiva em relação a
seu papel na gestão da cadeia de suprimentos. Assim sendo, o foco deixou de ser na
negociação adversária, voltada apenas para a transação e passou a ser em garantir que a
empresa esteja posicionada para implementar suas estratégias de produção e marketing com
apoio da base de fornecedores. Bowersox, Closs e Cooper (2007) ressaltam que um foco
considerável é colocado na garantia do fornecimento contínuo, da minimização dos

39

estoques, da melhoria da qualidade, do desenvolvimento de fornecedores e do menor custo
total de propriedade, conforme detalhado a seguir:
1. Fornecimento contínuo: a falta de estoque de matérias-primas, peças ou
componentes pode interromper ou forçar uma alteração nos planos de produção, resultando
em custo inesperado. Além disso, o tempo ocioso devido a interrupções na produção
aumenta os custos operacionais e pode resultar em uma incapacidade de fornecer produtos
acabados conforme prometido a clientes. Dessa forma, um dos objetivos principais de
compras é garantir um fornecimento contínuo de materiais, peças e componentes a fim de
manter as operações de fabricação.
2. Minimização do investimento em estoques: no passado, como as empresas não
tinham controle sob o potencial de interrupção no fornecimento, elas mantinham grandes
estoques de materiais e componentes para evitar paradas inesperadas na produção. Porém,
manter estoques é dispendioso. Portanto, uma das metas de compras é manter a
continuidade no fornecimento com o mínimo possível de investimento em estoque.
3. Melhoria da qualidade: o setor de compras tem como umas de suas
responsabilidades coordenar junto aos seus fornecedores o atendimento da qualidade
exigida e especificada para cada produto, pois a qualidade de bens e serviços acabados
depende da qualidade dos materiais e componentes usados. Se forem utilizados
componentes ou materiais de baixa qualidade, o produto final provavelmente não
corresponderá aos padrões de qualidade exigidos pelo cliente. Dessa forma, tanto a empresa
quanto seus fornecedores têm que estar comprometidos com uma iniciativa de melhoria
contínua da qualidade.
4. Desenvolvimento de fornecedores: compras bem sucedidas dependem diretamente
de localizar ou desenvolver fornecedores, analisar suas habilidades e selecionar e trabalhar
com esses fornecedores para atingir a melhoria contínua. Desenvolver bons
relacionamentos de fornecimento com empresas que estejam comprometidas com o sucesso
da empresa compradora é fundamental no desenvolvimento de fornecedores. É importante
que a empresa compradora esteja disposta a desenvolver um relacionamento de confiança
com seus fornecedores para que ela se sinta segura em passar para eles informações e
recursos para juntos alcançarem resultados melhores. Essa perspectiva sobre compras e
desenvolvimento de fornecedores contrasta radicalmente com o tradicional foco apenas no

40

preço, que acabou criando relacionamentos antagonistas entre as empresas e seus
fornecedores.
5. Menor custo total de propriedade: a diferença na perspectiva entre a estratégia de
compras tradicional e adversária e a mais contemporânea e colaborativa pode ser resumida
como um foco no custo total de propriedade ou total cost ownership – TCO em contraste
com um foco apenas no preço de compra. Os profissionais de compras reconhecem que,
embora o preço de compra de um material ou item continue sendo importante, ele é apenas
uma parte do custo total da organização. Os custos de serviços e os custos do ciclo de vida
também têm que ser considerados. Uma preocupação constante de qualquer comprador é
computar os descontos recebidos do fornecedor, seja por meio de negociação pontual ou
mesmo por um desconto concedido pelo vendedor sobre sua tabela de preço publicada. Um
exemplo desse comportamento acontece quando vendedores oferecem descontos por
quantidade comprada ou desconto para pagamento à vista. Porém, ao receber esse tipo de
oferta o comprador deve considerar outros custos associados, pois para se beneficiar do
desconto por quantidade, o comprador estará aumentando o estoque médio de materiais ou
suprimentos. Além disso, o tamanho da compra também tem impacto sobre os custos
administrativos associados à compra. Os termos de venda (condições de pagamento
negociadas) também representam impacto sobre o custo total de propriedade. Um
fornecedor que oferece condições de credito mais favoráveis está, na realidade,
influenciando o preço de compra. Por isso, o comprador deve comparar aos preços de
outros fornecedores em outras condições, considerando o valor do dinheiro no tempo. O
que normalmente não é considerado na prática tradicional de compras é o impacto das
estruturas de preço e descontos sobre as operações e os custos logísticos. Muitas
considerações logísticas são ignoradas ou recebem pouca atenção quando os compradores
tentam chegar ao menor preço de compra. Hoje há um crescente reconhecimento da
importância dos custos logísticos para o TCO. Enfim, na figura 10 é apresentado um
modelo de vários elementos que representam o TCO, conforme Bowersox, Closs e Cooper
(2007). Quando cada um desses elementos é levado em consideração por compras, se torna
claro que há muitas oportunidades de melhoria em grande parte das empresas. Muitas
dessas oportunidades surgem devido a relacionamentos de trabalho mais próximo com
fornecedores do que normalmente acontece nos casos de negociações adversárias entre

41

compradores e vendedores. Nas situações em que os compradores trabalham de forma
cooperativa com os vendedores muitas estratégias podem ser empregadas para que se
reduzam custos, tornando a cadeia de suprimentos mais eficiente.

Figura 10 – Principais categorias de componentes do custo total de propriedade – TCO.
Fonte: Bowersox, Closs e Cooper, 2007.

2.6 Desenvolvimento de Fornecedores

De acordo com Arnold (2009) o processo de compras de uma empresa não é de
responsabilidade única do departamento de compras, mas sim de todos os departamentos da
empresa. Como exemplo disso, esse autor cita que escolher o material correto exige
informações dos departamentos de marketing, engenharia, produção e compras. Já as
quantidades e a entrega de mercadorias finalizadas são estabelecidas pela necessidade de
mercado, nesse caso, o PCP – Planejamento e Controle da Produção (MPC –
Manufacturing Planning and Control) tem como responsabilidade decidir quando pedir
quais matérias-primas afim de que a demanda do mercado seja atendida. Assim, o
departamento de compras fica como responsável por colocar os pedidos e garantir que as
mercadorias cheguem pontualmente.
Além disso, segundo Arnold (2009) o departamento de compras tem a
responsabilidade principal localizar fontes adequadas de suprimentos e negociar os preços.
Portanto, as informações oriundas dos demais departamentos da empresa são necessárias

42

para que o departamento de compras possa fazer a busca e avaliar as potenciais fontes de
suprimento de acordo com o que foi especificado.
Na visão de Baily et al. (2000), os compradores esclarecidos estão procurando
fornecedores com os quais possam trabalhar em benefício mútuo e o julgamento do melhor
fornecedor com o qual deve-se estabelecer esse tipo de relacionamento tem que ser baseado
em critérios técnicos e comerciais.
Handfield et al. (2000) apud Pires (2004) afirmam que desenvolver fornecedor é
qualquer atividade que uma empresa cliente realiza com o intuito de melhorar o
desempenho e/ou capacidade do fornecedor no curto ou longo prazo. Dessa forma, as
atividades de desenvolver um fornecedor podem variar de uma simples avaliação informal
de suas operações até a criação de um programa de investimento conjunto em treinamentos,
melhorias de produtos e processos, dentre outros.
Handfield et al. (2000) apud Pires (2004) formalizam um procedimento para
desenvolvimento de fornecedores divido em cinco etapas, conforme segue:

1. Identificar os itens mais críticos: nem sempre as empresas têm necessidade de
desenvolver fornecedores, são esses os casos em que: as empresas já são abastecidas por
fornecedores de classe mundial ou o volume dos itens comprados é tão baixo que não se
justifica a pesquisa por outros fornecedores. Porém, todos os fatores devem ser analisados e
classificados sob o ponto de vista estratégico da empresa cliente. A figura 11 apresenta uma
matriz para orientar a análise de valor dos itens comprados.

43

Figura 11 – Matriz de análise de valor dos itens comprados.
Fonte: Handfield et al. 2000 apud Pires, 2004.

Feita a classificação dos itens a atenção maior deve votar-se sobre aqueles considerados
estratégicos, os quais geralmente são itens de alto valor agregado, comprados em grandes
volumes e de difícil substituição. São sobre esses itens que o trabalho de desenvolvimento
de novos fornecedores deve ser feito.

2. Identificar os fornecedores críticos: essa etapa é bem crítica e nela deve se feita a
avaliação de desempenho dos fornecedores dos itens classificados como estratégicos. Uma
ferramenta de uso tradicional nesta etapa é a análise de Pareto. Através dessa ferramenta é
possível estipular que 20% dos fornecedores são responsáveis por 80% dos desempenhos
abaixo do esperado e são justamente os fornecedores desse grupo os potenciais candidatos
para o plano de desenvolvimento conjunto.
3. Formar equipe, alinhar objetivos e definir projetos chaves: nessa fase a empresa
cliente deve montar uma equipe multifuncional antes de iniciar os trabalhos com os
fornecedores. A empresa cliente deve também definir claramente nessa etapa os objetivos e
as regras da condução do desenvolvimento. Após isso, é hora de contatar, discutir e alinhar

44

estrategicamente os objetivos com o fornecedor, definindo os projetos chaves de
desenvolvimento a serem conduzidos.
4. Definir detalhes do acordo: depois de identificar um potencial projeto de melhoria, a
empresa cliente e a empresa fornecedora precisam definir as métricas específicas para
monitorar o sucesso desse projeto. Essas métricas podem incluir: o percentual de economia
a ser dividida; o percentual de melhoria da qualidade obtida; o percentual de entregas no
prazo; entre outras. O escopo do projeto de melhoria também deve indicar as datas dos
eventos importantes (milestones) e dos prazos finais (deadlines) bem como o papel a ser
desempenhado por cada empresa no processo. Concluídas essas etapas básicas, o processo
pode iniciar-se.
5. Monitorar o desenvolvimento e modificar estratégias: todo processo de
desenvolvimento de fornecedor deve ser constantemente monitorado e o plano inicial deve
ser reajustado sempre que necessário. Cordon e Vollman (2002) apud Pires (2004) afirmam
que um ponto chave para muitas empresas tem sido tornar seus clientes mais atrativos para
alguns fornecedores chaves. Esses autores ressaltam que os resultados são mais efetivos
quando a empresa cliente consegue alavancar a “força do cérebro” (brainforce) de seus
fornecedores chaves. Cordom e Vollman (2002) apud Pires (2004) ainda afirmam que
muitos esforços de trabalho colaborativo são executados no curto prazo (principalmente em
ternos de desenvolvimento de novos produtos), mas logo se perdem, parte pela abordagem
“desenvolvimento de fornecedores”. A conclusão dos autores a respeito do assunto é que
hoje a atividade de compras é muito importante para ser deixada apenas sob
responsabilidade do departamento de compras e que o desenvolvimento de fornecedores
precisa ser visto de forma estratégica, reconhecendo-se três fatos-chaves: A) não se pode
ser parceiro de todos os fornecedores; tem-se que escolher. B) precisa-se achar formas para
fazer com que os melhores fornecedores queiram trabalhar conosco, ou seja, precisa-se ser
a opção mais atraente para eles. C) é necessário ter consciência que essa segunda questão
não acontece por acaso e que é preciso cultivar e reavaliar constantemente a parceria.

De acordo com Arnold (2009), a função de compras é conseguir tudo ao mesmo
tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Esse autor afirma que, uma vez
decidido o que comprar, a próxima etapa é definir de quem comprar, ou seja, qual o

45

fornecedor mais apropriado. Em sua visão, um bom fornecedor é aquele que tem a
tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem capacidade de produzir as
quantidades necessárias e pode administrar o seu negócio com eficiência suficiente para ter
lucros e ainda assim vender seus produtos a preços competitivos.
De acordo Arnold (2009), há três tipos de fontes de fornecimento: única, múltipla e
simples. Cada uma delas é explicada a seguir:

1. Fonte única: há apenas um fornecedor para o produto devido a patentes,
especificações técnicas, matéria-prima, localização, dentre outros fatores que podem tornar
o fornecedor único.
2. Fonte múltipla: quando há disponibilidade de mais de um fornecedor para um item.
As vantagens potenciais nesse tipo de cenário são: a competição gera preços mais baixos,
melhores serviços e haverá uma continuidade no fornecimento. Na pratica, existe uma
tendência de relação competitiva entre fornecedor e cliente.
3. Fonte simples: é uma opção planejada da empresa de manter apenas um fornecedor
para um item quando existem outros disponíveis no mercado. O objetivo principal é
estabelecer uma parceria de longo prazo com esse fornecedor.

Já Slack et al. (1993) apud Pires (2004) dividem em duas opções básicas em termos
de número de fornecedores, que são fontes únicas (single sourcing) e fontes múltiplas
(multi-sourcing). Sob a perspectiva da empresa cliente ambas as abordagens apresentam
uma série de vantagens e desvantagens. Conforme figura 12.

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Figura 12 – Algumas vantagens e desvantagens de fornecedores únicos e múltiplos.
Fonte : Slack et al. 2002 apud Pires, 2004.

Arnold (2009) define os fatores que influenciam a escolha dos fornecedores:

• Habilidade técnica: sob esse aspecto o comprador deve avaliar se a empresa
fornecedora tem habilidade técnica para produzir ou fornecer o produto desejado. Deve ser
analisado se o fornecedor tem também um programa de desenvolvimento e melhoria do
produto, se o fornecedor pode auxiliar a empresa cliente na melhoria de seus produtos,
dentre outros fatores. Esses elementos combinados poderão aumentar ou reduzir o custo
dos produtos comprados. Além disso, o fornecedor pode sugerir mudanças na especificação
do produto que irão melhorá-lo e reduzir seu custo.
• Capacidade de produção: a produção da empresa fornecedora deve ser capaz de
satisfazer às especificações do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo
o menor número de defeitos possíveis. As dependências de produção do fornecedor devem

47

ser capazes de oferecer a qualidade e a quantidade exigidas. Para isso, o fornecedor deve
tem um programa de controle da qualidade, pessoal de produção competente e capaz e bons
sistemas de planejamento e controle de produção. Esses elementos garantem que o
fornecedor pode suprir a qualidade e quantidade desejadas.
• Confiabilidade: o fornecedor selecionado deve ser confiável, reputado e
financeiramente sólido. Para uma parceria de longo prazo deve haver uma confiança mútua
e a garantia de que o fornecedor tenha solidez financeira para permanecer no negócio.
• Serviço pós-venda: caso o produto seja de natureza técnica, necessitará de peças de
reposição ou apoio técnico é importante que o comprador verifique se a empresa
fornecedora oferece um bom serviço de atendimento pós-venda. Isso inclui um atendimento
bem organizado e um estoque adequado de peças sobressalentes.
• Localização do fornecedor: em alguns casos, é necessário que o fornecedor esteja
próximo ao comprador, ou pelo menos que ele mantenha um estoque local. A localização
próxima auxilia na redução dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta
podem ser entregues rapidamente. Embora seja importante, a localização dos fornecedores
não é definitiva na definição da fonte de fornecimento. Hoje, é possível adquirir materiais e
produtos em qualquer parte do mundo e para isso há os diversos modais de transporte que
podem ser adequados à necessidade de entrega dos produtos e materiais em diferentes
localidades.
• Outras considerações: algumas vezes, outros fatores como termos de crédito,
negócio recíproco e disposição do fornecedor no sentido de reservar um estoque para o
comprador, devem ser considerados.
• Preço: o fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos. Porém, é
importante que o comprador saiba que isso não significa o preço mais baixo, mas sim que o
fator preço envolve outros aspectos como quantidade e qualidade correta, tempo desejado e
outros serviços que sejam agregados ao produto.

2.6.1 Métodos para seleção de Fornecedores

Segundo Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010), dois aspectos devem ser
considerado quando da escolha de fornecedores. Um deles refere-se ao número de

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fornecedores que a empresa pretende ter e que tipo de relação será estabelecida com esses
fornecedores. O outro aspecto é justamente qual o método que a empresa pretende utilizar
para definir seus fornecedores. Se o objetivo da empresa é ter uma relação duradoura e
colaborativa com seus fornecedores certamente seu número deve ser reduzido para que a
empresa possa geri-los de maneira mais eficaz.
Assim, segundo Pelá (2010), a categorização dos fornecedores se torna relevante,
pois agrupar os fornecedores em função de seus posicionamentos estratégicos e da
criticidade de seus produtos ajuda a empresa a administrá-los. De acordo com Aguezzoul e
Ladet (2006) apud Pelá (2010), pode-se classificá-los da seguinte forma:

• Parceiros: fornecedores com os quais a empresa pretende manter um forte
relacionamento de longo prazo, incluindo compartilhamento de informações estratégicas.
• Estratégicos: fornecedores que possuem um impacto importante no desempenho da
empresa. Sem esses fornecedores a empresa teria dificuldades de funcionar. Nesse caso, a
interação entre fornecedores e a empresa é de curto prazo.
• Localizados: os fornecedores possuem tecnologia, porém capacidade limitada.
Normalmente estão localizados em zonas geográficas específicas e, normalmente são
utilizados pelas empresas quando estas estão desenvolvendo novos produtos.
• Preferenciais: esses fornecedores oferecem produtos ou serviços para os quais
existem vários outros fornecedores. Considera-se que o numero ideal dessa categoria de
fornecedores deve ser limitado entre dois ou três.
• Gerais: fornecedores que possuem pouco impacto no desempenho da empresa. Esse
tipo de fornecedor poder ser facilmente encontrado, principalmente na internet.

Por meio dessa classificação dos fornecedores é possível destacar alguns diferentes
posicionamentos da empresa. Nos casos de fornecedores preferenciais ou gerais a empresa
não precisa despender um grande esforço na escolha de um modelo para seleção de
fornecedores, pois isso implica em custos que não traria para a empresa grande melhoria no
processo decisório (PELÁ 2010).
Segundo Pelá (2010), para os fornecedores estratégicos a empresa também não
precisa estabelecer critérios para selecioná-los. Na verdade, esses fornecedores são auto-

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selecionados. Porém, é importante que a empresa perceba quais os fatores que os
diferenciam como qualidade muito elevada ou tecnologia para que seja possível o
desenvolvimento de outros fornecedores, configurando uma situação de “parceria”.
Já no caso de fornecedores localizados é importante que os mesmos sejam
selecionados por nichos. Dessa forma, modelos de seleção de fornecedores podem ser
direcionados de forma mais abrangente para selecionar um conjunto localizado de
fornecedores. Cada nicho de fornecedores possui critérios homogêneos como qualidade do
produto, tipos de processo, preço entre outros (PELÁ 2010).
Pelá (2010) finaliza afirmando que os fornecedores parceiros devem ser melhor
analisados no processo de escolha, pois são realizados maiores investimentos nesse tipo de
desenvolvimento e também há maiores trocas de conhecimentos e informações com esses
fornecedores. Isso quer dizer que uma definição de critérios e modelos de seleção desses
fornecedores é requerida e muito relevante para o desempenho tanto da empresa cliente
quanto da empresa fornecedora.
Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010) apresentam uma breve abordagem dos
modelos que auxiliam no processo de seleção de fornecedores. O objetivo é apresentar as
características principais de cada modelo e fazer uma comparação entre eles, conforme o
quadro 2.

Quadro 2 – Panorama dos modelos de seleção de fornecedores.
Fonte: Aguezzoul e Ladet, 2006 apud PELÁ, 2010.

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Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010) apresentam um resumo sucinto de cada
abordagem:

• Modelos de Ponderação: Métodos mais importantes - AHP (Analytic Hierarchy
Process) ou MAH (Método de Análise Hierárquica) e FST (Fuzzy Sets Theory) ou Lógica
fuzzy / Lógica Difusa. Nesses modelos os problemas devem ser subdividos em critérios e
posteriormente utilizados sob a experiência dos gestores ou simulações para traduzir o grau
de importância relativa aos critérios. O Método AHP é um método que se diferencia por seu
algorotimo de determinação dos pesos dos critérios, ue fundamenta-se em no conceito de
combinação binária de cada nível hierárquico de acordo com os elementos do nível
superior. No promeiro nível se encontram informações referentes aos critérios principais.
No segundo nível são considerados os critérios secundários assossiados a cada um dos
critérios principais e assim por diante, sendo que o último nível de interação oferece
informações dos fornecedores potenciais. Este método é totalmente dependente do
julgamento do comprador. O FST é uma teoria que considera grande parte de variáveis do
processo decisório, sendo possivel modelar a incerteza e imprecisão relativa aos valores dos
pesos atribuídos aos critérios, uma vez que as simulações dos comportamentos das várias
variaveis tem como objetivo reduzir os riscos das previsões. A classificação dessa teoria
como modelo de ponderação se justifica, sobretudo, nas relações fuzzy, em que uma função
binária traduz a pertinêcia do critério para decisão.
• Modelos de Programação Matemática: baseados em uma função que pode se
maximizada para os casos de rendimentos ou minimizadas para os casos de custo, sendo
possível a inclusão de restrições, tanto sobre os fornecedores como sobre os compradores.
Os modelos dessa classificação são subclassificados em lineares – se a função objetivo e
suas restrições forem lineares ou não linear – se tais condições não forem satisfeitas. O
segundo qualificador do modelo de programação está ligado à natureza de suas variáveis,
que podem ser puras, e nesse caso se omitir a classificação, ou mistas, quando na função
objetivo são colocados parâmetros de dimensões diferentes. Como modelo de programação
matemática não-linear inteira pode-se citar o Modelo de Hong e Hayya (1992); como
modelos de programação matemática Não Linear a variáveis mistas pode-se citar: Modelo
de Ghodsypour e O’Brien (20001), MOP (Multi-Objectives Programming) e o DEA (Data

51

Envelopment Analysis) e Como modelo de programação matemática Lineares a variáveis
mistas podem-se citar os: Modelo de Chaudhry, Forst e Zydiac (1993), o Modelo de
Jayaraman, Srivastava e Benton (1999) e Modelo de Murthy, Soni e Ghosh (2004).
• Métodos Baseados no Custo Total: dentre as técnicas desse método econtra-se o
TCO (Total Cost Ownership) e o ABC (Activity Based Costing). Essas técnicas são
consideravelmente complexas e necessitam de um cálculo robusto dos custos gerados pelas
atividades que intervém na operação de compras. O Método ABC, no contexto de seleção
de fornecedores consiste em classificar, por ordem decrescente, as compras a serem
realizadas nos fornecedores em três categorias diferentes: 20% dos fornecedores (classe A)
representam 80% do valor das compras; 30% (fornecedores classe B) representam 15% do
valor das aquisições e 50% (fornecedores classe C) representam 5% dos totais das compras.
Já o método TCO é um método de rateio de custos que necessita do cálculo dos custos total
de compras de um produto. Porém, o custo total inclui o preço de compra e todos os custos
operacionais adjacentes, como qualidade, inspeção, etc.
• Modelos Estatísticos e Probabilísticos: estes modelos utilizam técnicas estatísticas
avançadas para modelar o comportamento dos fornecedores e oferecer uma decisão mais
vantajosa em termos de riscos. Por meio do Payoff Matrix é possível definir vários cenários
de comportamento futuro dos fornecedores. Em cada um dos cenários uma nota provável é
associada de acordo com os critérios pré-definidos, sendo que o fornecedor escolhido será o
que possuir uma nota estável para diferentes cenários. O Método VPA consiste na tomada
de uma função probabilística para cada fornecedor de acordo com cada critério definido e,
por simulação, é possível estimar o comportamento dos fornecedores. O MNL é um modelo
de regressão que representa a possibilidade de escolher uma alternativa dentre um conjunto
de possibilidades. A alternativa (perfil) é definida de acordo com o nível de importância
dos critérios. O UT é considerado com parte da teoria dos jogos. Esse modelo consiste em
fazer um estudo das decisões subjetivas sobre os fornecedores através da descrição destas
de forma qualitativa. Uma das aplicações para esse modelo é quando se trabalha com
fornecedores internacionais. O FA permite analisar as relações entre os critérios de seleção
de fornecedores, a contribuição destes para a melhoria do desempenho do produto, as
quatro dimensões de satisfação do cliente e o desempenho global da empresa. O ISM
permite determinar as relações entre os critérios e seus níveis de importância para a

52

classificação em setores. Através de sua representação gráfica, esse método permite
identificar os critérios dependentes e os independentes entre si. Finalizando, o método CA
permite agrupar os fornecedores em grupos (clusters) segundo as notas individuais obtidas
nos critérios considerados na análise. As diferenças entre os fornecedores do mesmo nível
devem ser mínimas enquanto que as diferenças entre fornecedores de grupos diferentes
devem ser significativas.
Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010) sumarizam as principais vantagens e
inconvenientes das categorias de seleção de fornecedores. As informações apresentadas no
quadro 3 norteiam os gestores no momento da escolha do modelo de seleção de
fornecedores que mais se adequa à empresa.

Quadro 3 – Vantagens e inconvenientes dos diferentes métodos de seleção de fornecedores.
Fonte: Aguezzoul e Ladet, 2006 apud Pelá, 2010.

Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010) ainda relacionam no quadro 4 os
principais tipos de aquisição e as etapas do processo de seleção de fornecedores com os
modelos apresentados nesse trabalho.

53

Quadro 4 – Método de seleção de fornecedores segundo o tipo de aquisição

2.6.2 Critérios para desenvolvimento de Fornecedores

Cada empresa seleciona seus fornecedores segundo seus próprios critérios. Esses
critérios vão em encontro das estratégias gerais da empresa ou de estratégias momentâneas.
Porém, segundo Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010) existem estudos empíricos que
demonstram que há critérios de seleção comuns dentre as empresas, conforme o quadro 5.

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Quadro 5 – Critérios de seleção de fornecedores.

Pelá (2010) analisa os estudos dos quatro autores, dando contexto às suas pesquisas
e metodologias utilizadas, mostrando os principais resultados alcançados.

• Vonderembse et al. (1995) apud Pelá (2010): foram abordadas nessa pesquisa as
compras just in time e seus efeitos na cadeia logística. Os autores formularam um
questionário e o enviaram à 2000 membros da Associação Nacional Americana de Gerentes
de Compras, obtendo sucesso em 298 repostas. Assim, nenhum setor específico pôde ser
focado. Portanto, essa pesquisa apresenta caráter generalista. No quadro 6, Vonderembse et
al. (1995) apud Pelá (2010) apresentam os resultados principais, onde se podem encontrar,

55

em ordem decrescente de importância declarada, os critérios mais citados como
componentes importantes para seleção de fornecedores. Nesse trabalho, os entrevistados
podiam escolher entre cinco opções (muito importante, importante, importância média,
importância limitada ou sem importância), com isso, o objetivo era obter um parâmetro
único de comparação por critério. Para isso, os autores definiram um peso a cada grau de
importância diferente e apresentando os resultados na última coluna. Esse resultado é a
soma ponderada do percentual de respostas no critério pela nota da categoria de resposta.

Quadro 6 – Critérios de seleção de fornecedores.
Fonte: Vomderembse et al. 1995 apud Pelá, 2010.

• Verma e Pullma (1998) apud Pelá (2010): nesse estudo o grupo de empresa
analisada foi do tipo metal-mecânica, especialmente fabricantes de máquinas e que tinham,
no mínimo 15 funcionários. A primeira etapa dessa pesquisa tinha como objetivo identificar
a percepção dos 139 gerentes de compras sobre os atributos de qualidade, custo, lead time
da entrega, entregas cumpridas no prazo e flexibilidade para mudanças. Em outra questão
da pesquisa, os gestores deveriam avaliar a importância desses atributos utilizando uma

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escala de 1 (menos importante) a 5 (muito importante). Na tabela 1 é apresentado o
formulário utilizado por estes autores.

Tabela 1 – Percepção da importância dos atributos dos fornecedores.
Fonte: Verma e Pullma, 1998 apud Pelá, 2010.

A segunda etapa desse trabalho de pesquisa consistia em conhecer como os gerentes
conciliavam os tributos listados na tabela 1 para a escolha dos fornecedores. Para isso, a
metodologia utilizada foi a Análise Discreta, com dois níveis, para gerar diferentes cenários
e testar a correlação dos atributos. Mas, a existência de 5 atributos exigia a necessidade de
25 questões de pesquisa para Análise Discreta, por isso, os autores realizaram um
planejamento do experimento fracionário, apresentando 16 cenários a cada gestor. Em cada
cenário era apresentado um modelo da Tabela 2 para ser julgado com seu oposto, conforme
apresentado na tabela 3.

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Tabela 2 – Projeto do experimento fatorial fracionário.

Tabela 3 – Exemplo de avaliação de cenário para seleção de fornecedores.

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Nesse trabalho Verma e Pullma (1998) apud Pelá (2010) concluíram que o atributo
qualidade foi o mais relevante para a escolha dos fornecedores e uma boa adequação da
Metodologia de Análise Discreta na avaliação da seleção de fornecedores.

• Kannan e Tan (2002) apud Pelá (2010): estudo do tipo Survey (pesquisa). Foi
realizado nos Estados Unidos com aproximadamente 450 gestores de compras de empresas
cadastradas no Institute of Supply Chain Management (Instituto de Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos) ou APIC’s The Educational Society for Ressource Management. O
objetivo desses autores era identificar o impacto dos fornecedores no desempenho das
empresas compradoras. A primeira parte da pesquisa identificou os atributos relevantes
para a seleção de fornecedores, utilizando uma escala de importância que variava de 1
(pouco importante) a 5 (muito importante). Nesta etapa os autores apresentaram 30
atributos considerados desmembramentos dos critérios qualidade, custo, desempenho das
entregas, capabilidade e cultura da empresa. A tabela 4 apresenta os atributos e o resultado
da pesquisa. Os atributos estão ordenados em ordem decrescente de importância declarada.

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Tabela 4 – Atributos relevantes para seleção de fornecedores.
Fonte: Kannan e Tan, 2002 apud Pelá, 2010.

Depois de identificada a importância de cada atributo, estes foram correlacionados
com dimensões estratégicas que eram ligadas com medidas de performance, como market
share (parte do mercado dominada pela empresa), retornos sobre investimentos, qualidade
do produto e posicionamento competitivo da empresa. Kannan e Tan (2002) apud Pelá
(2010) concluíram que a pesquisa demonstrou um relevante impacto dos fornecedores no
desempenho da empresa, tato direta como indiretamente e, portanto, propuseram o

60

desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo com fornecedores considerados vitais
para um bom sucesso dos negócios.

• Katsikeas, Paparoidamis, Katsikeas (2004) apud Pelá (2010): esse estudo foi focado
em fornecedores de componentes para indústrias de informática. Foram pesquisadas 237
empresas com o objetivo de identificar os impactos que o relacionamento com seus
fornecedores tinham em suas operações. Os pesquisadores levantaram e refinaram junto a
essas empresas os critérios que os levavam a selecionar determinado fornecedor. Esse
procedimento foi realizado através de consultas a gerentes de compras sobre a correta
interpretação dos critérios. Após apuração foram obtidos 20 critérios relevantes, conforme
mostrado na tabela 5. A avaliação destes critérios por parte dos gestores seguiu uma escala
de 1 (consideravelmente não importante) a 7 (muito importante). Para relacionar a presença
de diferenças significativas entre as empresas com bom e mau desempenho, os autores
adotaram a análise multidiscriminante MANOVA. Os pesquisadores concluíram que a
importância do estabelecimento de relacionamentos duradouros com os fornecedores, bem
como a metodologia clara para seleção destes é vital para o bom desempenho das empresas
estudadas.

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Tabela 5– Atributos relevantes para seleção de fornecedores.
Fonte: Kannan e Tan, 2002 apud Pelá, 2010.

Todos os trabalhos citados destacam como afinidade procedimental a análise de
critérios para seleção de fornecedores.
Mas, de acordo com Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010) outro conceito
importante na gestão dos fornecedores é a formalidade com relação a estes, abordando o
horizonte e seu nível de integração. Como horizonte entende-se o tipo de relacionamento
que a empresa pretende manter com seus fornecedores, ou seja, de curto ou longo prazo.
Essa decisão deve ser amparada por decisões de outros âmbitos como custo de melhoria e
desenvolvimento de fornecedores (investimentos) e o custo de pesquisa por novos
fornecedores.
Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010) ainda afirma que a integração, quando
adotada, pode ser em termos logísticos ou estratégicos. Em termos logísticos pressupõe-se
acordos e modificações referentes ao desempenho, normalmente aliada à políticas do tipo
Just in Time. Já a integração estratégica refere-se ao conhecimento e desenvolvimento do
fornecedor, por exemplo, em desenvolvimento de novos produtos.

62

2.6.2 Indicadores de Desempenho do Departamento de Compras

Cavalcanti et al. (2010) para as empresas alcançarem vantagem competitiva é
necessário o desenvolvimento de ferramenta e métodos de gestão direcionados ao
aperfeiçoamento e melhoria contínua do seu nível de desempenho. Para isso, as empresas
precisam reavaliar seus conceitos relacionados ao seu sistema de gestão e necessitam rever
a forma na qual estão fazendo seus negócios.
De acordo com Marccelli (2000) apud Andrade et al. (2009) nas últimas duas
décadas o desenvolvimento e novas técnicas para aplicação de indicadores de desempenho
na gestão empresarial vêm se consolidando, tornando-se uma disciplina que envolve a
medição, gerenciamento e relato em termos quantitativos e objetivos do resultado dos
processos organizacionais, possibilitando uma contínua avaliação do desempenho e busca
de aprimoramento.
Kaplan e Norton apud Andrade et al. (2009) afirmam que numa organização o que
não é medido não é gerenciado.
Na visão Andrade et al. (2009) indicadores de desempenho são métricas que
permitem avaliar os resultados de algum processo com base nas entradas disponibilizadas e
saídas geradas, pautada por um número de referência (meta). Assim, indicadores de
desempenho são um meio para se analisar o cumprimento dos objetivos previamente
definidos no processo estratégico da organização.
Conforme Cavalcanti et al. (2010) o desenvolvimento de novas práticas de gestão
está relacionado à busca de parcerias estratégicas, principalmente com fornecedores, uma
vez que o mercado exige cada vez mais qualidade dos bens e serviços oferecidos. Nesse
sentido, a função de compras nas organizações tem alcançado papel cada vez mais
estratégico devido ao volume de negócios e dinheiro envolvidos nesse processo.
Cavalcanti et al. (2010) ressalvam que o desempenho de fornecedores pode e deve
ser avaliado, não por um ou poucos critérios, mas por uma estrutura multicriterial de
mensurações.
Neely et al. (1995) apud Cavalcanti et al. (2010) dizem que os indicadores de
desempenho individuais fazem parte de um conjunto maior que pode ser chamado de

63

dimensões de desempenho, e que por sua vez, são divididos em qualidade, tempo e
flexibilidade.
Para Chow et al. (1994) apud Cavalcanti et al. (2010) é a informação sobre
desempenho que alinha ações e estratégias: os indicadores são a realimentação entre a
competição e a estratégia.
Conforme Cavalcanti et al. (2010) um dos mais conhecidos sistemas de indicadores
é o Balanced Scorecard proposto por Kaplan & Norton (1992). Esse sistema basea-se no
princípio de que um sistema de medição deve fornecer aos administradores respostas a
algumas perguntas.
De acordo com Cavalcanti et al. (2010) para mensurar um desempenho, seja de uma
parte isolada ou de um arranjo complexo, o tomador de decisão deve concentrar as
medições em um conjunto manejável de indicadores que, eventualmente, produzam um
índice final combinado.
Fleury (2000) apud Cavalcanti et al. (2010) diz que há incerteza na noção de
desempenho, pois algumas vezes não se sabe exatamente o que deve ser medido. Já Pires
(2004) define desempenho como a informação quantificada do resultado dos processos, que
pode ser comparada com metas, resultados passados e outros processos.
Para Zadeh (1973) apud Cavalcanti et al. (2010) um sistema de medição pode ser
pensado como uma estrutura hierarquizada de variáveis de estado, cada uma com sua
metodologia específica de cálculo. De acordo com esse autor, essa estrutura permite
comparar desempenhos de várias estratégias para os mesmos objetivos de negócio.
Andrade et al. (2009) afirmam que tradicionalmente, a utilização de indicadores de
desempenho fundamentava-se apenas nas informações da área financeira e por meio da
utilização dos orçamentos e resultados financeiros como input os gestores tomavam suas
decisões. Kaplan e Norton (1997) apud Andrade et al. (2009) observam que medições
exclusivamente financeiras não são mais eficazes no controle estratégico de uma
organização, sendo necessárias medições que considerem valores intangíveis, tais como
aprendizado e crescimento.
Bititci et al. (1997) apud Cavalcanti et al. (2010) concordam com essa afirmação e
ressaltam que no contexto atual, muitos pesquisadores acreditam na existência de

64

formulação de sistemas de medição de desempenho que contemplem não apenas
indicadores financeiros.
Kingeski (2005) afirma que a década de 90 foi marcada por um intenso
desenvolvimento do assunto de medição de desempenho. Neely (1998) apud Kingeski
(2005) chamou esse período de “A Revolução da Medição”. Por sua vez, Ecles (2000) apud
Kingeski (2005) chamou de “Manifesto de Desempenho”.
Moreira (1996) apud Kingeski (2005) define SDM (Sistemas de Medição de
Desempenho) como um conjunto de medidas referentes à organização como um todo, às
suas partições, aos seus processos, às suas atividades organizadas em blocos (definidos, de
forma a refletir certas características do desempenho para cada nível gerencial interessado).
Corrêa e Corrêa apud Kingeski (2005) afirmam que um SDM pode ser definido
como um conjunto coerente de métricas usado para quantificar a eficiência e a eficácia das
ações. Além disso, estes sistemas também têm dois propósitos:

• São partes integrantes do ciclo de planejamento e controle, essencial para a gestão
das operações. As medidas fornecem os meios para a captura de dados sobre desempenho
que, depois avaliados contra determinados padrões, servem para apoiar a tomada de
decisões;
• Não menos importante, o estabelecimento de um sistema adequado de avaliação de
desempenho tem também papel importante em influenciar comportamentos desejados nas
pessoas e nos sistemas de operações, para que determinadas intenções estratégicas tenham
maior probabilidade de realmente se tornarem ações alinhadas com a estratégia pretendida.

Maskell (1991) apud Kingeski (2005) afirmam que características comuns dos
novos SDM’s presentes em empresas de classe mundial são:

• Direta relação com a estratégia do negócio;
• Uso primordial de medidas não tradicionais;
• Variação entre diferentes localizações;
• Mudam ao longo do tempo;
• São simples e fácies de serem utilizadas;

65

• Fornecem rápido retorno das informações;
• Favorece a melhoria ao invés de meramente monitorar.

Para Neely (1997) apud Kingeski (2005) as novas SDM’s devem:

• Ser derivadas da estratégia;
• Ser simples de se entender e claramente definidas;
• Garantir feedback rápido e acurado;
• Baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário
dos dados, ou em cooperação com outros;
• Refletir os processos de negócio;
• Se relacionar a metas específicas;
• Ser parte de um processo gerencial cíclico;
• Ter um impacto visual;
• Focar na melhoria;
• Explicitamente baseada em uma fórmula e fonte de dados;
• Empregar taxas ao invés de números absolutos;
• Baseadas em tendências ao invés de momentos isolados;
• Usar dados coletados automaticamente sempre que possível.

Moreira (1996) apud Kingeski (2005) ressalta quatro qualidades importantes dos
novos SDM’s e ainda afirma que sem tais qualidades a medida será totalmente inútil co
indicador do que quer que seja. São elas:
Confiabilidade: é a propriedade de um instrumento de medida ou de um roteiro de
medida atribuir sempre o mesmo valor a algo invariável que está sendo medido.
Validade: é a propriedade que tem um instrumento de medida ou um roteiro de
medida de medir realmente aquilo que se propôs a medir.
Relevância: uma medida é relevante para o seu usuário se ela traz alguma
informação útil, não contida em outras medidas que já estão sendo usadas, ou não
substituível por elas.

66

Consistência: a consistência de uma medida diz respeito ao seu grau de equilíbrio
em relação a um determinado sistema de medidas, uma medida inconsistente é que ela
acompanha apenas um aspecto do fenômeno que se quer realmente acompanhar.
Baily et al. (2000) afirmam que cinco benefícios resultam da mensuração de
desempenho do departamento de compras:
1. A mensuração precária do desempenho de compras tende a ser negativa e os
indicadores mostram as falhas e não sucesso desse processo.
2. A melhoria de desempenho deve ser estimulada por relatórios de desempenho real
mensurados em relação a algum tipo de padrão.
3. O estabelecimento de regras para mensurar as pessoas possibilita o gerente de
compras a desenvolver perfis para recrutamento, treinamento, remuneração e promoção.
Muitos esquemas formais relativos a funcionários são construídos em torno desse conceito
básico, de que deve haver algo a mensurar e alguns instrumentos de mensuração.
4. Tais dados não devem ser valiosos para a organização da função e para os
relacionamentos com a organização mais ampla. No evento de uma reorganização, os dados
de várias tarefas envolvidas estarão disponíveis.
5. Finalmente, se os funcionários que seus esforços serão reconhecidos, provavelmente
estarão mais motivados, com os benefícios consequentes para o moral.

Segundo Baily et al. (2000) as áreas comuns para a mensuração das informações de
compras são:

• As compras operacionais;
• A coordenação com outras funções;
• A organização e o sistema de compras;
• O desempenho orçamentário;
• O desempenho criativo;
• O desenvolvimento de política; e
• O planejamento e a previsão.

67

Baily et al. (2000) apresentam algumas mensurações típicas usadas para medir o
desempenho de compras, conforme quadro 7.

Quadro 7 – Alguns meios comumente usados para mensurar o desempenho de compras
Fonte: Baily et al. 2000.

A coordenação com outras funções é de difícil mensuração, embora seja tão
importante quanto o desempenho global da função de compras. Algumas das mensurações
que se tem utilizados são: o número de reclamações dos gerentes de outros departamentos
em relação ao desempenho do departamento de compras; o número de reclamações do
gerente de compras para os gerentes de outras funções; e o número de compras repentinas
(BALLY et al. 2000).

2.7 O método AHP

O método AHP (Analytic Hierarchy Process) ou MAH (Método de Análise
Hierárquica) teve sua origem em 1971, quando o Dr. Thomas L. Saaty trabalhava no
Departamento de Defesa dos Estados Unidos. O Método foi desenvolvido em 1972, em um

68

estudo feito para o NSF sobre o racionamento de energia para indústrias. Durante esse
mesmo ano o Dr. Saaty criou também a escala que relaciona as opiniões aos números. Esse
método chegou à sua maturidade aplicativa com o Estudo dos Transportes do Sudão em
1973 e houve um grande enriquecimento teórico entre 1974 e 1978.
Conforme Nunes Jr. (2006) apud Oliveira et al. (2011) o método AHP baseia no
princípio de que “para se tomar decisões, a experiência e o conhecimento dos tomadores de
decisão, são tão valiosos quanto os dados utilizados”.
Para Foman e Selly (2005, p.13) apud Oliveira et al. (2011) a metodologia AHP
obedece à seguinte lógica: analytic (Analítico); hierarchy (Hierárquico); process (processo)
e possui as seguintes características: aplicável aos problemas orientados por múltiplos
atributos ou objetivos estruturados hierarquicamente; capaz de considerar simultaneamente
atributos quantitativos e qualitativos em sua análise, ao mesmo tempo em que incorpora a
experiência e a preferência dos tomadores de decisão; o resultado final permite definir uma
sequência cardinal da importância dos atributos e das alternativas; aplicável a questões
complexas, que envolvam julgamentos subjetivos.
De acordo com Ianez (2006), a principal característica que diferencia o método
AHP diz respeito à forma com que a técnica define o problema a ser analisado. Parte do
principio que o AHP é um sistema decisório complexo que deve ser definido segundo uma
estrutura hierárquica composta de vários níveis, que compreendem os elementos cujas
características podem ser consideradas similares. Esse tipo de método facilita a estruturação
do problema especialmente nos casos em que o objetivo do sistema decisório consiste na
seleção de alternativas segundo múltiplos atributos.
De acordo com Saaty (1980) a grande vantagem do método AHP é permitir aos seus
usuários atribuir pesos relativos para múltiplos atributos, ou múltiplas alternativas para um
dado atributo ao mesmo tempo em que realiza uma comparação par a par entre os mesmos.
Abreu & Campos (2007) apud Azeredo et al. (2009) afirmam que o método
fundamenta-se na comparação de alternativas de escolhas, duas a duas, onde o decisor
realiza pares de comparações relativas a duas alternativas da estrutura de decisão,
questionando-se qual elemento satisfaz mais e quanto mais.
Ainda segundo Abreu & Campos (2007) apud Azeredo et al. (2009), por meio do
método AHP busca-se responder à seguinte problemática: dado um conjunto de n

69

alternativas, separar estas em classes equivalentes e fornecer uma pré-ordenação que
exprima as posições relativas destas classes à luz de determinados critérios.
Conforme Saaty (1980) O Método de Análise Hierárquica é um método simples e
confiável. Permite a utilização de dados qualitativos e/ou quantitativos mensuráveis, sendo
estes tangíveis ou intangíveis, na análise de critérios. O Método AHP tem aplicações em
diferentes áreas, tais como:

• Economia/ Problemas administrativos

- Design
- Arquitetura
- Finanças
- Marketing
- Benchmarking
- Planejamento Estratégico
- Seleção de Portfólio
- Previsão
- Alocação de Recursos
- Análise de Benefício / Custo
- Análise de Investimentos
- Avaliação de Aquisições

• Problemas Políticos

- Resolução de Conflitos e Negociações
- Jogos de Guerra

• Problemas Sociais

- Educação
- Medicina
- Direito
- Setor Público

70

- Comportamento em competição
- Contratação e Avaliação de Desempenho de Profissionais

• Problemas Tecnológicos

- Seleção de Mercado
- Tecnologia de Transferência
- Seleção de Fornecedores
- Satisfação do Cliente
- Qualidade Total

2.7.1 Estrutura do método AHP

Embora o método AHP auxilie ao tomador de decisão analisar melhor seu
problema, ele não elimina a necessidade do apoio de especialistas fornecendo informações
para complementar o cenário a ser analisado pelo tomador de decisão.
Conforme Raiffa (2004) apud Nunes Jr. (2006) o conceito de definição correta do
problema sugere que seja seguido um roteiro para a tomada de decisão:

• Definição dos valores do tomador de decisão e definição do problema da decisão:
para identificar o problema da decisão, é preciso conhecer os valores do tomador de
decisão, ou seja, o que é importante para ele, sem o qual pode-se identificar o problema
errado, chegando a uma solução errada para o problema de decisão estudado;
• Decomposição do Problema: os problemas deverão ser pesquisados, divididos e
estruturados formando uma hierarquia. Essa hierarquia forma uma estrutura que permite
visualizar o problema em termos de objetivos e critérios ou atributos conforme figura 13.

71

Figura 13 – Estrutura do método AHP.
Fonte: Nunes Jr., 2006 apud Oliveira et al. 2001.

• Estabelecer prioridades: as prioridades dos critérios/atributos são dadas por
comparação dois a dois em relação a sua contribuição ao critério imediatamente acima,
levando-se em consideração sempre o contexto do objetivo estabelecido para a tomada de
decisão.
• Síntese: se obtém através de um processo de avaliação e combinação de prioridades
aplicadas ao problema. Essa prioridade total é obtida através das ligações do modelo.
• Análise de sensibilidade: é executada para avaliar a consistência do resultado nas
alternativas, de acordo com cada um dos critérios que os compõe.
• Iteração: nesse processo as etapas acima são repetidas várias vezes, para que cada
etapa seja revista proporcionando um melhor entendimento do problema através do modelo
desenvolvido.

Segundo Saaty (1980) existe um limite de critérios a serem utilizados. Esse limite
de capacidade humana de processar informações simultaneamente com precisão varia de 5
até no máximo 9. Portanto, sugere-se que os critérios/atributos não passem de 9.

72

2.7.2 Descrição das etapas do método AHP

O estudo do método AHP tem início com a decomposição dos elementos de um
problema em hierarquia. Em seguida é feita as comparações binárias entre os elementos de
um nível em relação ao critério do nível superior. Através destas comparações são definidas
as prioridades e, devido à síntese, são definidas as prioridades globais. Por fim, faz-se a
avaliação da coerência e da interdependia entre os elementos. As etapas do método podem
ser sucintamente definidas conforme:

1. Definir o problema e a decisão designada
2. Estruturar a hierarquia de um ponto de vista global
3. Construir uma matriz de comparações binárias, estabelecendo o impacto de cada
elemento sobre cada critério em relação ao nível superior. O ser humano, por natureza, tem
como preferência atribuir um número inteiro quando julgando dois elementos, mas a matriz
permite transcrever este valor a uma dada posição e o recíproco (inverso) na outra posição
simétrica. Um elemento situado à esquerda é por convenção examinado em sua função,
relativamente ao elemento situado no topo da matriz.
4. Fazer todos os julgamentos necessários para desenvolver o conjunto de matrizes da
terceira etapa. Os julgamentos múltiplos podem ser sintetizados utilizando os meios
geométricos.
5. Definir as prioridades depois de ter coletado todos os dados obtidos através das
comparações binárias e ter levado os recíprocos e os valores unitários sobre a diagonal
principal, para testar a coerência.
6. Efetuar todas as operações previstas nas etapas 3,4 e 5 para todos os níveis e todos
os grupos hierárquicos.
7. Utilizar a composição hierárquica para ponderar os vetores das prioridades pelo
peso dos critérios e levar a soma em relação a todos os valores de prioridades ponderadas
correspondendo aos dos níveis imediatamente inferiores, e assim sucessivamente. Estas
operações vão dar um vetor de prioridades globais para o nível mais baixo da hierarquia.
8. Avaliar a coerência de todas as hierarquias multiplicando cada índice de coerência
pela prioridade do critério correspondente e adicionando os produtos. O resultado é

73

dividido pelo mesmo tipo de avaliação utilizando o índice de coerência aleatória
correspondente à dimensão de cada matriz ponderada pelas prioridades, como
anteriormente. A razão de coerência da hierarquia deve ser inferior ou no máximo igual a
10%, caso contrário, deve ser revista a qualidade da informação.

3. ESTUDO DE CASO

A adoção de uma metodologia para seleção de fornecedores se faz necessária em
todas as empresas, desde as empresas de classe mundial até as pequenas empresas
especializadas na fabricação de determinados componentes.
A cadeia de suprimentos abrange fornecedores de diversas camadas, porém,
normalmente o processo estruturado de seleção por parte das empresas fica restrito apenas
aos fornecedores de primeira ou segunda camada.
A empresa foco desse trabalho é uma empresa de médio porte, 100% nacional,
especializada em produzir cabos flexíveis de comando. Presente no mercado há mais de 50
anos, essa empresa faz parte da cadeia de suprimentos de grandes montadoras localizada no
Brasil, além de atender ao mercado de reposição.
A empresa-foco é um importante fornecedor de primeira camada de grandes
montadoras, sendo que essa possui fornecedores no Brasil e na China.
Esse trabalho demonstra como, através do método AHP, a empresa poderia melhor
estruturar o seu processo de seleção de fornecedores.
Como a aplicação do método parte da interação de várias áreas dentro da empresa,
ele traz muitos benefícios para a mesma, como: autoconhecimento da organização,
prioridades, estratégias, principais critérios que a organização leva em conta ao optar por
um determinado fornecedor, entre outros. Para o fornecedor também há benefício, pois com
a apresentação desse método de seleção, ele passa a conhecer as expectativas da empresa-
cliente com relação a sua empresa e pode implantar melhorias visando um relacionamento
de longo-prazo com essa empresa-cliente.

74

3.1 Levantamento dos critérios

Os critérios foram levantados com base em uma pesquisa feita com sete
profissionais da empresa-foco. Todos esses profissionais têm experiência relacionada ao
departamento de suprimentos da empresa, em especial o supervisor de compras e o gerente
industrial.
O método da pesquisa consistiu na apresentação aos pesquisados de 17 critérios
considerados importantes no processo de seleção de fornecedores, conforme quadro 8.

Quadro 8 – Critérios gerais considerados no processo de seleção de fornecedores.

Dentre esses critérios os pesquisados escolheram 5 e os pontuaram numa escala de
1 a 5; sendo 1 – menos importante e 5 – mais importante, conforme quadro 9.

75

Quadro 9 – Pontuação dos critérios gerais considerados no processo de seleção de
fornecedores.

Somando a pontuação atribuída aos critérios pelos pesquisados, foram considerados
para realização desse trabalho, os quatro critérios melhor posicionados, conforme quadro
10.

Quadro 10 – Posicionamento dos quatro considerados como mais importante no processo
de seleção de fornecedores por parte dos pesquisados

76

3.2 Aplicação do Método de Análise Hierárquica (AHP)

A empresa-foco utiliza em seus processos produtivos diversos tipos de
componentes, como: usinados, estampados, plásticos, borracha, entre outros. Além de
diversos grupos de matérias-primas, como: arame, cabo de aço, PVC, cordoalhas, entre
outros.
Como o objetivo desse trabalho é demonstrar como a empresa pode utilizar o
método de análise hierárquica como uma ferramenta de seleção de fornecedores, foi
escolhido apenas um grupo para análise, o grupo de componentes de borracha. Esse grupo é
composto por dezenas de componentes diferentes.
A empresa possui basicamente dois fornecedores, um situado no Brasil e outro na
China. Grande parte dos componentes é fornecida pela empresa brasileira, apesar de a
empresa chinesa apresentar grande diferencial tecnológico e produtivo em relação a esse
fornecedor brasileiro.
Com a aplicação do método AHP, será possível constatar o quanto essa empresa
chinesa é melhor do que a brasileira em termos percentuais e, que consequentemente, a
empresa deveria incrementar seus negócios com a empresa chinesa.
O fornecedor brasileiro está situado no interior do estado de São Paulo, a cerca de 2
horas da empresa-cliente. Apesar disso, atrasa quase todos os pedidos e há ocorrências de
reprova de lotes entregues. Além disso, a empresa-cliente tem que fornecer e dar
manutenção nos ferramentais de injeção.
Por outro lado, a empresa chinesa produz os ferramentais e, embora a empresa-
cliente pague por eles, o custo é cerca de 1/3 do ferramental produzido no Brasil. Todas as
amostras para aprovação do ferramental são acompanhadas dos respectivos certificados de
inspeção e material, além do PPAP (Processo de Aprovação de Peça de Produção). Os
pedidos são embarcados no prazo e não há histórico de reprovação de lotes.
A seguir, é demonstrado e explicado cada etapa da aplicação do AHP referente ao
problema apresentado.

77

3.2.1 Definir o Problema e os Respectivos Critérios

O problema já foi definido anteriormente. Abaixo, na tabela 6 são apresentados os
critérios e as informações complementares sobre cada um dos fornecedores, necessárias
para iniciar a aplicação do método.
As informações sobre cada critério com relação a cada uma das empresas foram
levantadas em consenso com o diretor industrial da empresa-foco.

Tabela 6 – Informações complementares com relação aos critérios de seleção de
fornecedores.

3.2.2 Construção da Estrutura de Decisão Hierárquica

Serão abordados três níveis hierárquicos para resolução desse problema, conforme
figura 14, sendo:
1º nível hierárquico: meta global, nesse caso é a seleção de um fornecedor para
componentes de borracha.
2º nível hierárquico: são considerados os critérios selecionados através da pesquisa
com os funcionários da empresa envolvidos com o processo de seleção de fornecedores.
3º nível hierárquico: são apresentadas as opções, onde o Fornecedor A (F.A.) é o
fornecedor brasileiro e o Fornecedor B (F.B.) é o fornecedor chinês.

78

Figura 14 – Estrutura da decisão hierárquica em três níveis

3.2.3 Construção das matrizes de preferência para cada critério

Após definida as hierarquias, deve-se fazer a comparação par a par de cada
elemento no nível hierárquico, criando-se uma matriz de decisão quadrada.
Com base na escala fundamental de Saaty representado na tabela 7, que varia de 1 a
9, é feita a comparação par a par das alternativas.
Baseado nessa escala deve-se determinar o grau de preferência por cada critério.
Como no caso do problema exposto foram definidos quatro critérios,
consequentemente serão construídas quatro matrizes que comparam os graus de intensidade
por pares em função de cada característica.
Saaty (1980) recomenda que os critérios não sejam mais do que 9, sendo
recomendado de 3 a 7 critérios para que o resultado do método seja consistente.

79

Tabela 7 – Escala fundamental de comparações binárias elaborada por Saaty.

A seguir são apresentadas as matrizes segundo os critérios de preferências definidos
na pesquisa e julgados em conjunto com o diretor industrial da empresa-foco.

80

3.2.4 Normalizar as matrizes

Nessa etapa deve-se dividir cada elemento da matriz pela soma da coluna a que
pertence. Normalizar os valores de cada coluna de tal forma que a soma de todos os seus
elementos seja igual a 1. A seguir são apresentadas as tabelas de normalização para cada
critério.

81

3.2.5 Obter a média de cada critério

Para obter a média de cada critério deve-se converter as frações em decimais e
encontrar a média aritmética de cada linha da matriz normalizada. O resultado representa o
vetor de cada critério, conforme tabelas a seguir:

3.2.6 Construir a matriz de prioridade

Com os vetores encontrados na etapa anterior, deve-se construir uma matriz, na qual
as linhas constituirão as alternativas e as colunas, os critérios, conforme tabela 20.

82

3.2.7 Construir a matriz de comparação dos critérios

Após obter o vetor de prioridades ou de impacto das alternativas sob cada critérios,
continua-se com o nível dos critérios.
Deve-se então construir uma matriz de comparação dos critérios e então, repetir as
etapas 3.2.4 e 3.2.5 para a classificação par a par. Como resultado, será obtido um vetor que
contém a média de cada critério. Conforme tabelas a seguir:

Então, repete-se a etapa 3.2.4 obtendo as tabelas 22 e 22.1.

83

E depois repete-se a etapa 3.2.5, conforme tabela 22.2.

3.2.8 Obter o resultado final

Para tal, multiplicar a matriz obtida na etapa 3.2.6 pelo vetor da média obtido na
etapa 3.2.7. O resultado será um vetor que contém a qualificação final de cada alternativa,
conforme tabela 23.

84

Figura 15 – Estrutura de preferências para os vários graus hierárquicos e a respectiva
solução.

3.2.9 Calcular a coerência do método para o problema

Para todas as matrizes binárias do problema deveria ter sido feito o cálculo da
coerência. Mas esse cálculo só se justifica para matrizes de dimensão igual ou superior a
3x3. No caso do problema exposto só há uma matriz de dimensão aceitável (4x4), que é a
matriz de comparação entre critérios, conforme tabela 24.

A etapa 3.2.9 é constituída de quatro sub-etapas.

85

3.2.9.1 Determinar a totalização das entradas

Reduzir ao produto os valores da matriz apresentada na etapa 3.2.9 e multiplicar
pelas médias obtidas na etapa 3.2.7 (tabela 32.2). Cálculos representados pelas tabelas 34.1
e 34.2.

3.2.9.2 Determinar o λ máximo

Para isso considera-se o número de critérios, que no problema exposto são 4.
Divide-se o vetor total de entradas pelo vetor da média, obtendo-se um novo vetor. Desse
vetor resultante, somam-se as 4 parcelas e divide-se pelo número de critérios (4). O
resultado é o λ máximo. O cálculo é representado pela tabela 25.

86

Cálculo do λ máximo:

3.2.9.3 Calcular o Índice de Coerência - IC

3.2.9.4 Comparar o Índice de Coerência - IC com o Índice Aleatório - IA

Comparar o Índice de Coerência – IC com o Índice Aleatório – IA e verifica se é ≤
0.10 (10%). O Índice aleatório é representado pela tabela 26.

87

4 CONCLUSÃO

Na etapa 3.2.8. foi possível constatar que o fornecedor B atingiu 69.09%, enquanto
que o fornecedor A atingiu 30.94%. Perante esse resultado, o fornecedor mais adequado,
de acordo os critérios e julgamentos da empresa-foco, é o fornecedor B, ou seja, o
fornecedor chinês. Verificou-se na etapa 3.2.9.4 que a Relação de Consistência (RC)
apresentou 0.0524, ou seja, <0.1, os critérios foram julgados coerentemente e o resultado
alcançado realmente expressa o consenso dos envolvidos na pesquisa.
Como o fornecedor chinês não foi desqualificado em nenhum dos critérios, faz-se
necessário para a empresa-foco incrementar o nível de negócios com o mesmo, criando
uma relação de longo prazo. Da mesma forma, a empresa deve aplicar o método para os
outros grupos de componentes e matérias-primas para os quais mantém negócios - Brasil e
China.
Considera-se, portanto, que o objetivo desse trabalho, que foi demonstrar como o
Método de Análise Hierárquica pode ser usado como uma ferramenta de tomada de decisão
no processo de seleção de fornecedores, foi atingido.

88

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