Personalidade e Emoções

FACULDADE MAURÍCIO DE NASSAU
Curso de Administração
Disciplina Comportamento Organizacional
Profa. Dra. Marcela MontalvãoTeti.

 Formas de avaliação da Personalidade:
 Questionários avaliativos.
 Problemas enfrentados:
▪ Mentira do candidato.
▪ Precisão do resultado.
 Pesquisas e avaliações feitas por observadores.
▪ Técnica mais precisa para prever o sucesso profisisonal.

 Hereditariedade:
 Cerca de 50% das semelhanças de personalidade
são determinadas por fatores genéticos.
 Gêmeos idênticos separados ao nascer.
 Ambiente:
 Alguém se torna confiável na medida e que
assume responsabilidades.
 Personalidade na fase adulta é mais estável.

 Descrição dos Comportamentos, descrição
dos indivíduos.
 Indicador deTipos de Personalidade Myers-
Briggs.
 Traz cerca de 100 questões sobre como as
pessoas agem ou sentem.
▪ Extrovertidas x Introvertidas.
▪ Sensoriais x Intuitivos.
▪ Racionais x Emocionais.
▪ Julgadores x Perceptivos.

 Bastante utilizado em empresas como a
Apple, Laboratório Eurofama, Citigroup,
GE, 3M.
 Trabalha com 16 tipos de personalidade.
 Combina os traços identificados e define
que tipo de indivíduo cada um é.
 É questionado sobre sua validade.
 Funciona bem para o aspecto orientação de
carreira.

 Cinco dimensões básicas fundamentam
todas as outras na análise da
personalidade.
 Os 5 fatores são:
 Extroversão.
 Amabilidade.
 Conscienciosidade.
 Estabilidade Emocional.
 Abertura para as Experiências.

 Destaca o traço de Conscienciosidade como
um dos mais importantes para medir o
desempenho no trabalho.
 No entanto, outros traços também são
importantes:
 Estabilidade emocional tem relação com
felicidade.
 Extrovertidos têm tendências a ver o lado bom
das coisas.

 Atributos Específicos da Personalidade.
 Autoavaliação básica. Se ela é positiva gostam
de si e se vêem como eficientes, têm melhor
desempenho e são ambiciosas. Ex.Vendedores.
 Maquiavelismo. Fazer tudo o que for necessário
para se chegar onde quer. São manipuladoras e
seu sucesso depende do tipo de trabalho.
 Narcisismo. Envolve vaidade e orgulho no
ambiente de trabalho. São os piores líderes.

 Automonitoramento: Implica ajustar o
comportamento a fatores externos.
Considerável adaptabilidade.
 Aversão ao Risco:Ter disposição ou não para
correr riscos. Implica tomar decisões mais
rapidamente ou relutar antes de realizar
qualquer coisa.

 Em geral, pessoas competitivas, que estão
sempre correndo, obtém cada vez mais coisas
em menos tempo.
 São suas características:
 Está sempre em movimento, andando e comendo
rapidamente.
 Impacienta-se com o ritmo com as coisas acontecem.
 Pensa ou faz duas ou mais coisas ao mesmo tempo.
 Não consegue lidar com momentos de lazer.
 Mede seu sucesso pela quantidade de coisas que
consegue acumular.

 Características:
 Raramente se sente pressionado.
 Não precisa participar de um número crescente de
eventos nem obter um número crescente de
coisas.
 Não sofre com o sentimento de urgência.
 Consegue relaxar.
 Não se sente culpado.
 É mais paciente.
 Quem é mais selecionado: O tipo A.

 Pessoas que tomam a iniciativa de melhorar
sua situação e criar novas situações.
 Criam mudanças positivas em seu ambiente.
 Mostram o comportamento desejado pela
empresa.
 Mais prováveis como líderes.
 Mais vistos como agentes de mudanças nas
organizações.
 Mais propensos a atingir o sucesso em suas
carreiras.

 Os modelos apresentados se adequam a uma grande
variedade de culturas.
 Diferenças têm relação com a ênfase dada a cada
dimensão.
 Os chineses trabalha mais a categorias consciências e
os estadunidenses, a de amabilidade.
 Países desenvolvidos têm líderes com características
semelhantes, independente da cultura.
 Mas indivíduos com Personalidade deTipo A, estão
em maior quantidade em países capitalistas.
 No Brasil, a competitividade nem sempre é um
atributo positivo.

 Historicamente o trabalho da Análise de
Comportamento era ajustar o indivíduo ao
trabalho específico.
 Com o passar do tempo, a Análise se
interessa pelo ajuste entre indivíduo e
organização.
 Por que isso aconteceu?
 Os executivos estão mais interessados na
flexibilidade do indivíduo que se ajusta à empresa
em constante mudança do que a uma tarefa.

 A adequação entre o indivíduo e a organização se baseia
essencialmente na convicção de que as pessoas deixam empregos
não compatíveis com sua personalidade.Usando a terminologia do
Big Five, por exemplo, podemos esperar que indivíduos com alto
nível de extroversão se ajustem melhor a culturas mais agressivas
e voltadas ao trabalho em equipe; que pessoas com alto grau de
amabilidade se ajustem melhor a um clima organizacional que dê
mais ênfase ao apoio do que à agressividade; e que aqueles com
alto grau de abertura para experiências se ajustem melhor às
organizações que enfatizem mais a inovação do que a
padronização. A observância dessas orientações na hora da
contratação de pessoal pode levar a uma seleção de funcionários
mais bem ajustados à cultura da organização, o que, por sua vez
resultaria em funcionários mais satisfeitos e em menor índice de
rotatividade (p. 88).

 O estudo do comportamento organizacional por
muito tempo não deu atenção ao componente
emocional do trabalho.
 Crenças a respeito da relação “emoções e
organizações”:
 As organizações são projetadas para controlar as
emoções.
 Uma organização bem administrada, expulsaria qualquer
antítese à racionalidade.
 As organizações devem ser isentas de sentimento.
 Emoções de qualquer tipo são destruidoras.
 No entanto, indivíduos carregam diariamente o
componente emocional para o trabalho.

 É quando fingimos um estado de ânimo.
 Quando um profissional expressa emoções
desejáveis pela organização.
 Para cada função há uma emoção desejada:
você não vai fazer festa num funeral!
 Dissonância emocional: É quando precisamos
externar uma emoção, sentindo outra.
 Se não forem trabalhados, tais dissonâncias
podem levar a crises emocionais.

 Variedade: raiva, entusiasmo, desprezo,
inveja, medo, frustração, desapontamento,
constrangimento, desgosto, felicidade, ódio,
esperança, ciúme, alegria, amor, orgulho,
surpresa, tristeza.
 As emoções negativas têm maior influência
sobre a maioria das pessoas.
 Fatores culturais interferem na
manifestação das emoções.

 Depende da personalidade do indivíduo ou
da exigência do trabalho.
 Existem pessoas que são um vulcão de
emoções.
 Outras que parecem não ter emoção
nenhuma, que nunca mostra os
sentimentos.
 Algumas funções: controladores de tráfego
aéreo, juízes, pregadores religiosos,
comentaristas esportivos, advogados.

 Influências Organizacionais: Não existe um
traço padrão a seguir, na maioria das
empresas, mas em algumas delas, não é
aconselhado demonstrar emoções
negativas ou muito intensas.
 Em geral, emoções intensas sejam negativas ou
positivas, são vistas como inapropriadas.
 “De modo coerente com o mito da racionalidade,
uma organização bem-administrada deve estar
livre das emoções” (p. 92).

 Influências Culturais: O que é aceitável em
uma cultura, pode ser incomum e
disfuncional em outra. Alegria, amigabilidade
não funcionam de igual modo em diferentes
países.
 O fatores culturais influenciam o que se
considera emocionalmente apropriado.
 Exemplo:Vendedores de loja em países
como a França, Estados Unidos e de Cultura
Mulçumana.

 As pessoas que conhecem suas próprias
emoções são capazes de ler as emoções dos
outros e podem ser mais eficazes no
trabalho.
 Inteligência emocional:
 Capacidade que um indivíduo tem que identificar,
administrar referências e informações
emocionais.

 Autoconsciência:Ter consciência dos
próprios sentimentos.
 Autogerenciamento:Capaz de administrar
as próprias emoções e impulsos.
 Automotivação: Capaz de resistir diante dos
fracassos e dificuldades.
 Empatia: Capaz de perceber o que os outros
sentem.
 Habilidades Sociais: Conseguir lidar com as
emoções de outras pessoas.

 As decisões também são influenciadas
pelas emoções.
 As pessoas fazem escolhas diferentes
quando estão estressadas e irritadas e
quando estão calmas e controladas.
 Emoções negativas resultam em busca
limitadas de alternativas e utilização
menos cuidadosa de informações.
 Para tomar uma boa decisão, use a
“mente” e o “coração” em consonância.

 As emoções fazem parte integrante da liderança.
 Expressão de emoções é o elemento crítico que faz
com que os outros aceitem ou rejeitem a palavra do
líder.
 Se os líderes sentem entusiasmo e são ativos,
passam mais energia aos seus subordinados,
transmitem sensação de eficácia, competência,
otimismo e alegria.
 É preciso conteúdo emocional para fazer o outro
aceitar a mudança.
 Ao despertar emoções, aumenta-se a probabilidade
de aceitamento das propostas.

 O sucesso de um executivo em resolver
conflitos reside em identificar elementos
emocionais e ajudar as pessoas a
trabalharem as emoções.
 Caso não se tenha atenção ao profissional
de vendas, é possível que com o passar do
tempo haja uma redução do empenho,
devido à dissonância emocional.
 Em geral, há um efeito casado entre as
emoções dos profissionais e os clientes.

 Robbins, S. P. (2005). Comportamento
Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson
Prentice.
 Robbins, S. P.;Timothy, A. J.; Sobral, F.
(2010). Comportamento organizacional:
Teoria e prática no contexto brasileiro. 14 ed,
São Paulo, SP: Pearson Prentice Hall.

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