Gestao pessoas setor publico (livro)

Ministério da Educação – MEC
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES
Diretoria de Educação a Distância – DED
Universidade Aberta do Brasil – UAB
Programa Nacional de Formação em Administração Pública – PNAP
Bacharelado em Administração Pública
Gestão de Pessoas no
Setor Público
José Arimatés de Oliveira
Maria da Penha Machado de Medeiros
2011

© 2011. Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Todos os direitos reservados.
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e gratuitamente para utilização no âmbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, através da UFSC. O leitor se compromete a utilizar
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rização expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanções previstas no Código Penal, artigo
184, Parágrafos 1º ao 3º, sem prejuízo das sanções cíveis cabíveis à espécie.
O48g Oliveira, José Arimatés de
Gestão de pessoas no setor público / José Arimatés de Oliveira, Maria da Penha
Machado de Medeiros. – Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração
/ UFSC; [Brasília] : CAPES : UAB, 2011.
184p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-104-6
1. Gestão de pessoas. 2. Servidores públicos – Seleção e admissão. 3. Qualidade
de vida no trabalho. 4. Cultura organizacional. 5. Educação a distância. I. Medeiros,
Maria da Penha Machado de. II. Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de
Nível Superior (Brasil). III. Universidade Aberta do Brasil. IV. Título.
CDU: 658.31
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

PRESIDENTA DA REPÚBLICA
Dilma Vana Rousseff
MINISTRO DA EDUCAÇÃO
Fernando Haddad
PRESIDENTE DA CAPES
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Universidade Federal de Santa Catarina
REITOR
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VICE-REITOR
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Centro Sócio-Econômico
DIRETOR
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VICE-DIRETOR
Alexandre Marino Costa
Departamento de Ciências da Administração
CHEFE DO DEPARTAMENTO
Gilberto de Oliveira Moritz
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Marcos Baptista Lopez Dalmau
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
COORDENAÇÃO GERAL DE ARTICULAÇÃO ACADÊMICA
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COORDENAÇÃO GERAL DE SUPERVISÃO E FOMENTO
Grace Tavares Vieira
COORDENAÇÃO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS
Joselino Goulart Junior
COORDENAÇÃO GERAL DE POLÍTICAS DE INFORMAÇÃO
Adi Balbinot Junior

Comissão de Avaliação e Acompanhamento – PNAP
Claudinê Jordão de Carvalho
Eliane Moreira Sá de Souza
Marcos Tanure Sanabio
Maria Aparecida da Silva
Marina Isabel de Almeida
Oreste Preti
Tatiane Michelon
Teresa Cristina Janes Carneiro
Metodologia para Educação a Distância
Universidade Federal de Mato Grosso
COORDENAÇÃO TÉCNICA – DED
Soraya Matos de Vasconcelos
Tatiane Michelon
Tatiane Pacanaro Trinca
AutorES do Conteúdo
Equipe de Desenvolvimento de Recursos Didáticos CAD/UFSC
Coordenador do Projeto
Coordenação de Produção de Recursos Didáticos
Denise Aparecida Bunn
Supervisão de Produção de Recursos Didáticos
Érika Alessandra Salmeron Silva
Designer Instrucional
Denise Aparecida Bunn
Claudia Leal Estevão Brites Ramos
Silvia dos Santos Fernandes
Auxiliar Administrativo
Stephany Kaori Yoshida
Capa
Alexandre Noronha
Ilustração
Adriano Schmidt Reibnitz
Projeto Gráfico e Editoração
Annye Cristiny Tessaro
Revisão Textual
Claudia Leal Estevão Brites Ramos
Créditos da imagem da capa: extraída do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.

Prefácio
Os dois principais desafios da atualidade na área educacional
do País são a qualificação dos professores que atuam nas escolas
de educação básica e a qualificação do quadro funcional atuante
na gestão do Estado brasileiro, nas várias instâncias administrativas.
O Ministério da Educação (MEC) está enfrentando o primeiro
desafio com o Plano Nacional de Formação de Professores, que tem
como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exercício
nas escolas de Ensino Fundamental e Médio, sendo metade desse
esforço realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB).
Em relação ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES,
lança o Programa Nacional de Formação em Administração Pública
(PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e três
especializações (Gestão Pública, Gestão Pública Municipal e Gestão
em Saúde) e visa colaborar com o esforço de qualificação dos gestores
públicos brasileiros, com especial atenção no atendimento ao interior
do País, por meio de Polos da UAB.
O PNAP é um programa com características especiais. Em
primeiro lugar, tal programa surgiu do esforço e da reflexão de
uma rede composta pela Escola Nacional de Administração Pública
(ENAP), pelo Ministério do Planejamento, pelo Ministério da Saúde,
pelo Conselho Federal de Administração, pela Secretaria de Educação
a Distância (SEED) e por mais de 20 Instituições Públicas de Ensino
Superior (IPESs), vinculadas à UAB, que colaboraram na elaboração
do Projeto Político-Pedagógico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar,
este projeto será aplicado por todas as IPESs e pretende manter um
padrão de qualidade em todo o País, mas abrindo margem para
que cada IPES, que ofertará os cursos, possa incluir assuntos em
atendimento às diversidades econômicas e culturais de sua região.

Outro elemento importante é a construção coletiva do
material didático. A UAB colocará à disposição das IPES um material
didático mínimo de referência para todas as disciplinas obrigatórias
e para algumas optativas. Esse material está sendo elaborado por
profissionais experientes da área da Administração Pública de mais
de 30 diferentes instituições, com apoio de equipe multidisciplinar.
Por último, a produção coletiva antecipada dos materiais didáticos
libera o corpo docente das IPESs para uma dedicação maior ao
processo de gestão acadêmica dos cursos; uniformiza um elevado
patamar de qualidade para o material didático e garante o
desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisações que
sempre comprometem o entusiasmo dos estudantes.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direção à democratização do Ensino Superior público e de
qualidade está sendo dado, desta vez contribuindo também para a
melhoria da gestão pública brasileira.
Celso José da Costa
Diretor de Educação a Distância
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC

Sumário
Apresentação............................................................................................... 9
Unidade 1 – Introdução à Gestão de Pessoas
Evolução da Gestão de Pessoas no Setor Público ..................................... 13
Iniciando a Viagem: a história............................................................... 14
Estabelecendo Relações entre Conceitos............................................... 23
Planejamento Estratégico de Pessoas.................................................... 28
Gestão de Pessoas no Serviço Público: teoria e prática......................... 33
Visita a uma Experiência Atual: o Gespública....................................... 34
Unidade 2 – Processos de Cargos, de Carreiras e de Admissão de
Servidores
Processo de Desenho de Cargos ............................................................... 47
Conceitos de Cargo.............................................................................. 47
Desenho de Cargos.............................................................................. 49
Planejamento de Carreira ......................................................................... 53
Admissão e Dispensa de Servidores Públicos ........................................... 60
Admissão de Servidor Público.............................................................. 60
Processos de Recrutamento e Seleção de Pessoas................................. 61
Processo de Recrutamento.................................................................... 64
Processo de Seleção............................................................................. 65
Provas de Conhecimentos.................................................................... 65
Prova de Títulos.................................................................................... 66
Dispensa de Servidor Público............................................................... 67

Unidade 3 – Processos de Recompensas e de Desenvolvimento
Remuneração e Incentivos ....................................................................... 75
Incentivo, Remuneração, Recompensa, Salário..................................... 75
Remuneração Estratégica..................................................................... 78
Benefícios............................................................................................. 79
Processos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)........................... 81
O Processo do Treinamento.................................................................. 83
Unidade 4 – Avaliação, Informação e Bem-Estar
Avaliação de Desempenho Humano ........................................................ 97
Sistemas de Informações Gerenciais ....................................................... 105
Higiene e Segurança no Trabalho ........................................................... 112
Qualidade de Vida no Trabalho .............................................................. 116
Clima e Cultura Organizacionais ............................................................ 124
Unidade 5 – Gestão da Organização Moderna e Tendências da Gestão de
Pessoas
Gestão de Equipes ................................................................................. 137
Gestão por Competências ...................................................................... 143
Gestão do Conhecimento ....................................................................... 149
Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Serviço Público �� 154
Considerações finais................................................................................ 169
Referências..............................................................................................171
Minicurrículo...........................................................................................183

Apresentação
Módulo 5 9
Apresentação
Caro estudante,
Você já fez, até este momento, muitas “incursões” por diversas
disciplinas e conteúdos do curso Bacharelado em Administração
Pública. Ouviu, muitas vezes, falar dos servidores públicos, das
pessoas que fazem o setor público. Mas você já se indagou como
são administradas as ações relativas a esses servidores? Como
são tomadas as decisões que atingem esses profissionais? Quais
momentos dessas incursões pelos conteúdos disciplinares podem
ajudá-lo a responder a essas questões? Com certeza você já está
refletindo sobre a importância desses questionamentos, visto que,
em primeira mão, são as pessoas que fazem as coisas acontecerem
no setor público, aliás, em todos os setores; e sobre a importância de
lidar corretamente com os recursos públicos, que não pertencem a
você, nem a um grupo, mas que devem ser geridos para resultarem
em serviços à sociedade que os custeia.
Para estimular essas reflexões, coloque-se diante do seguinte
cenário: o que você faria, como administrador do setor público, para
gerir pessoas que lidam com esses recursos? Essa é uma situação
difícil para você? Calma! Logo ela fará parte do seu processo de
aprendizagem.
Queremos que você depreenda um excelente aproveitamento
do conteúdo desta disciplina, pois você também será gestor de
pessoas, de servidores que farão parte de sua equipe; e que inicie
suas reflexões sobre os temas que abordaremos em todo este livro
a partir de suas experiências e seus saberes pessoais, profissionais e
adquiridos neste curso.

Gestão de Pessoas no Setor Público
10
Neste livro, vamos aprofundar esses saberes trazendo-os para
o contexto organizacional do servidor público. Para tanto, viajaremos
com você pelas paisagens históricas da Gestão de Pessoas no setor
público e empreenderemos uma rápida passagem pelo lugar do
Planejamento Estratégico de Pessoas e suas aplicações.
Após essa visão geral da nossa viagem, desceremos em
estações que nos mostrarão detalhadamente o que faz o setor público
para gerir suas pessoas, seu conjunto de atividades e ferramentas,
como: admissões e dispensas, cargos, recompensas, ações de
desenvolvimento, avaliações, controles e informações. Preste atenção
nessa sequência, pois, no meio dessas atividades, desceremos
numa estação onde visitaremos ações de bem-estar no ambiente de
trabalho e os fatores que influenciam nesse bem-estar, como higiene
e segurança, qualidade de vida e clima e cultura.
Como em toda viagem interessante, visitaremos lugares
antigos e históricos, outros não tão novos, mas sempre interessantes,
e lugares modernos, que denotam tendências e novos caminhos.
Assim será também a nossa viagem, pois em nossa última
parada visitaremos o lado moderno da gestão de organizações e
de pessoas de forma a visualizar as tendências da área de Gestão
de Pessoas no setor público. Mas veja: essa não é uma viagem
qualquer, na qual andamos, fotografamos e logo deixamos cair no
esquecimento as paisagens e os lugares visitados. Nessa viagem, você
deverá ser um viajante ativo, pensador, que armazena experiências
e aprendizagens para fazer bom uso delas na profissão escolhida de
administrador público. Responda ao que pedimos, rascunhe, escreva,
faça as atividades de aprendizagem, questione e critique. Sejamos
parceiros nesse passo a passo.
E então? Vamos caminhar?
Boa viagem!
Professores José Arimatés de Oliveira e

Unidade 1
Objetivos específicos de aprendizagem
Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
ff Situar a Gestão de Pessoas no contexto da teoria administrativa
atual através da sua perspectiva histórica e de seus principais
conceitos e práticas;
ff Entender o papel do planejamento estratégico de pessoas nas
organizações; e
ff Estabelecer relações entre os conceitos e a prática de Gestão de
Pessoas no setor público.
Introdução à
Gestão de Pessoas

Gestao pessoas setor publico (livro)

Módulo 5 13
Caro estudante,
É muito importante conhecer a história e o contexto em que
nosso objeto de estudo se situa. Aqui não será diferente, pois
nesta Unidade começaremos nossa interessante viagem à
Gestão de Pessoas no setor público. Veremos a história dessa
gestão nas organizações, em geral, e nas organizações públicas,
em específico, em cada época, até chegarmos às ideias atuais
de planejamento estratégico de pessoas. Durante esse trajeto,
visitaremos não apenas épocas e locais, mas também pessoas
e contextos. Veremos ideias que se consolidaram no tempo,
gerando conceitos básicos de Gestão de Pessoas. Sabemos que
teremos de usar de paciência nas nossas visitas às mudanças,
porque elas acontecem de forma lenta no tempo, e os marcos
que visitaremos não representam saltos na história, mas bases
marcantes dessas mudanças.
Você sabe como se apresentam, ao longo do tempo, as
atividades administrativas relativas às pessoas? Como era a
gestão pública dessas atividades? Que conceitos estão ligados
a elas?
Vamos nos concentrar nessas questões e começar a viagem
sem nos preocupar com o meio de transporte, mas com o que
aprenderemos nas muitas paradas e descobertas que faremos.
Bons estudos!
EvoluçãodaGestãodePessoas
noSetorPúblico

vNa concepção de
trabalhador como homem
econômico, este não
participava do processo
de produção com sua
capacidade de pensar e
era movido a salário.
14
Iniciando a Viagem: a história
Você já estudou as teorias da Administração nos módulos
iniciais do curso, lembra-se? Então, lá você viu que os estudos da
Administração tiveram início com as experiências de Frederick
Taylor nos Estados Unidos, e Henri Fayol na França, resultando no
movimento da Administração Científica, cujo objetivo era atribuir
cunho científico às atividades administrativas das organizações da
época. No entanto, esses estudos científicos se deram em fins do
século XIX, em um contexto de explosão da sociedade industrial.
E, além de se restringirem a esse tipo de organização, consideravam
o trabalhador como um homem econômico, o que simplificava
bastante os trabalhos de gestão das pessoas.
Tonelli, Lacombe e Caldas (apud BOOG; BOOG, 2002)
esclarecem que as primeiras ações de gestão de recursos humanos
eram efetuadas pela figura do capataz, responsável pela contratação
e demissão do empregado da fábrica. Os autores afirmam ainda que,
por essa época, no Brasil, predominava o trabalho quase escravocrata.
Diante dessas primeiras paisagens, você pode imaginar o que
acontecia com a Gestão de Pessoas nessa época. O que você acha?
Quando o trabalho não era escravo, as atividades ligadas à Gestão
de Pessoas eram restritas e exercidas por um capataz, que gerenciava
apenas o lado econômico da relação com o empregado.
Já deu para você concluir que, em um ambiente assim, não era
possível criar ações de Gestão de Pessoas no setor público. Mas
o que lhe garante que sua conclusão está correta?
Vejamos o contexto do Estado brasileiro. De acordo com
Mendes (1998), a Constituição de 1824 implantou no Brasil,
ao mesmo tempo, os direitos civis e políticos, numa sociedade
predominantemente escravocrata que trazia consigo, ainda, a
ausência de espírito crítico, herança da escravidão. Veja: a iniciativa

v
Lembre-se dos conteúdos
que você estudou nas
disciplinas Teorias da
Administração Pública,
Módulo 3, e Instituições de
Direito Público e Privado,
Módulo 4 do curso.
*Processo – qualquer
atividade que recebe uma
entrada (input), agrega-
-lhe valor e gera uma saída
(output) para um cliente
interno ou externo, fazendo
uso dos recursos da organi-
zação para gerar resultados
concretos. Fonte: Harring-
ton (1993). Também é possí-
vel afirmar que um processo
integra pessoas, ferramen-
tas e métodos para executar
uma sequência de passos
com o objetivo definido de
transformar determinadas
entradas em determina-
das saídas. Fonte: Côrtes e
Chiossi (2001).
Módulo 5
de implantação dos direitos civis e políticos partiu somente do Estado,
sem participação dos cidadãos.
O Estado brasileiro caracterizava-se à época como
patrimonialista liberal clássico. Segundo Ferreira et al. (2007),
nesse modelo, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão
do poder do soberano, num estilo de administração quase totalitário,
em que não se determina o que separa o patrimônio do ditador
do patrimônio nacional. Nesse sentido, o que você observa? Se
você entende que o Estado é totalitário porque não há cidadania
consciente, então, está indo no caminho certo.
Não deixe de lado em seu questionamento a ideia da Gestão
de Pessoas. Mas o que acontecia com ela nesse meio? Ninguém se
preocupava em gerir pessoas no setor público, já que a própria noção
de “público” era restrita, concorda? E também não havia preocupação
com o bem-estar, nem dentro, nem fora da organização pública.
Continuando nossa visita nesta primeira parada, temos, na
história da Administração, por volta da década de 1930, o surgimento
da Escola de Relações Humanas.
É claro que você se recorda da famosa experiência de
Hawthorne, em Chicago, desenvolvida pelo psicólogo americano
Elton Mayo, que forneceu as bases da Escola de Relações Humanas.
É importante lembrar que o objetivo dessa experiência era o de
estudar a influência da iluminação na produtividade e os índices
de acidentes e de fadiga. No entanto, foi detectada a influência de
fatores sociais e psicológicos no produto final (GIL, 2001).
Por volta de 1930, as organizações de maior porte passaram a
reconheceraimportânciadasrelaçõeshumanaseainiciaroprocesso*
de integração de indivíduos no trabalho, em substituição lenta das
relações cada vez mais impessoais trazidas pela Administração
Científica. É o advento do homem social.
Essa noção de homem social trouxe a descoberta de que
a organização não é determinada somente pelo seu lado formal –
normas, procedimentos e rotinas. A chamada organização informal –
cultura organizacional, líderes e grupos informais – deve ser estudada
e positivamente estimulada. Dessa visão comportamental originam-

vVocê viu os dois primeiros
estudos na disciplina
Psicologia Organizacional
e, os dois últimos, você
verá detalhadamente na
Unidade 4 deste livro.
*Burocracia – em seu
sentido original, indica
uma forma de organização
que se baseia na raciona-
lidade das leis, totalmente
impessoais, funcionando
de acordo com regras
racionais que independem
de interesses pessoais
(autoridade legal-racio-
nal). Fonte: Maximiano
(2004).
16
se os posteriores estudos sobre motivação, liderança, Clima e Cultura
Organizacionais, entre outros.
As indústrias cresciam nesse ambiente, mas crescia também o
movimento dos trabalhadores para a criação de sindicatos, ensejando
o surgimento das leis trabalhistas.
DeacordocomTonelli,LacombeeCaldas(2002),essecontexto
de crescimento traz a necessidade de um departamento de pessoal
com funções de recrutamento, seleção, treinamento e remuneração
nas organizações americanas e europeias. No Brasil, onde o quadro
começa a mudar com a industrialização e a consequente legislação
trabalhista do Estado Novo, surge o Departamento de Pessoal com
responsabilidades legais. No período do Estado Novo, as relações de
trabalho no País ainda eram caracterizadas pelo paternalismo e pelos
padrões agrícolas de subemprego.
Na década de 1930, mais especificamente a partir de 1937,
tem início o primeiro grande esforço de inovação do sistema público
do País. De acordo com Marcelino (2003), esse período vai até
1945, e suas premissas eram a reforma do sistema de pessoal e a
implantação e a simplificação de sistemas administrativos. Ferreira et
al. (2005) acrescentam ainda que nesse período tem início o Estado
intervencionista e que, após a Constituição de 1934, predominou
o modelo clássico baseado em uma burocracia* que Marcelino
(2003) chama de modelo weberiano, em alusão a Weber.
Seguindo as intenções da reforma, foi criado, nesse período,
o Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que, em
suas funções administrativas, englobava as de um Departamento de
Pessoal, com incumbências de ordem legal.
O que você compreendeu até agora em relação à organização
pública nesta primeira parada da nossa viagem? Escreva o
seu entendimento e discuta-o com seu tutor e seus colegas do
curso, pois o registro das suas observações é importante para
sua aprendizagem.

Saiba mais Getúlio Dornelles Vargas (1883–1954)
Chefe do governo provisório depois da Revolução de 1930
e presidente eleito pela constituinte em 17 de julho de
1934 até a implantação da ditadura do Estado Novo em
10 de novembro de 1937. Foi deposto em 29 de outubro
de 1945, voltou à presidência em 31 de janeiro de 1951
através do voto popular. Em 1954, pressionado por
interesses econômicos estrangeiros com aliados no Brasil,
como Lacerda e Adhemar de Barros, é levado ao suicídio a
24 de agosto de 1954. Fonte: Chaves (2008).
vVocê pode conhecer
detalhadamente o Plano
de Metas acessando:
<http://educacao.uol.
com.br/historia-brasil/
ult1689u64.jhtm>. Acesso
em: 9 mar. 2011.
Módulo 5 17
Observe que, enquanto nas
organizações privadas havia o advento
do homem social, mas ainda com
um trabalho paternalista e agrícola e
impulsionado pela industrialização, no
setor público começava a preocupação
com a reforma administrativa e de
pessoas. Vemos que cada um dos
setores passa a gerir seus processos e
pessoas de acordo com sua natureza,
suas peculiaridades e suas finalidades.
Contudo, em alguns momentos podemos
verificar ações similares entre eles, como a adoção do Departamento
de Pessoal. Continuando nossa visita, observamos que esses
acontecimentos na gestão pública se deram na época do Estado
Novo, criado por Vargas. O término desse regime em 1945 também
determinou o colapso do impulso reformista.
Por essa época, a industrialização no País, que já se encontrava
em crescimento, expandiu-se mais ainda, possibilitando maior
desenvolvimento da economia e exigindo um Estado mais moderno.
As organizações privadas criavam seus Departamentos de
Relações Industriais para as negociações com sindicatos e governos.
Wood Jr. (2004) afirma que na década de 1950, o surgimento
dos polos industriais, especialmente o do ABC Paulista, trouxe às
organizações a preocupação com a eficiência e o desempenho.
No setor público, essa década foi de estudos e projetos, com
pouca realização. A partir da segunda metade da década de 1950,
começou a configurar-se um projeto nacional de desenvolvimento,
o Plano de Metas do governo Juscelino Kubitschek. Iniciou-se,
então a multiplicação de órgãos de Administração Pública Indireta
(fundações, autarquias etc.).
Marcelino (2003, p. 644) afirma que essas organizações
traziam
[...] maior agilidade e flexibilidade, melhor atendimento
às demandas da sociedade e do Estado, facilidade de

*Sistemas abertos – são
aqueles que integram
um sistema mais amplo e
se mantêm em constan-
te interação com o seu
ambiente, buscando ener-
gias necessárias (inputs)
para viabilizar seus
processos (troughputs) e
produtos (outputs). Fonte:
Ferreira et al. (2005).
v
Uma organização pode
ser definida como um
sistema porque ela é
constituída de partes
interdependentes que
possuem uma estrutura
organizada, um todo.
18
aporte de recursos e, naturalmente, facilidade de recruta-
mento, seleção e remuneração de pessoal.
Sem perder de vista a paisagem do que acontecia com as
organizações públicas, em Wood Jr. (2004) vemos que esse foi um
período de grande desenvolvimento das obras de infraestrutura
e das grandes burocracias estatais, tendo se estendido até 1980.
A característica organizacional da época era de abordagem
sistêmica, ou seja, de administrar a organização como um sistema.
Em relação aos sistemas, o que é importante em nossa aprendizagem
é saber que, além de ser um sistema, toda organização pode ser
considerada um sistema aberto*.
Por ocasião da abordagem sistêmica, ganhou força nas
organizações a Administração de Recursos Humanos, que trazia
os primeiros cargos de gerência responsáveis pela coordenação do
sistema de Recursos Humanos (RH), que estava se estruturando.
Para Marcelino (2003), o grande desafio dos anos 1980 era
criar sistemas administrativos que acelerassem o desenvolvimento
e possibilitassem ao País o uso efetivo de seus recursos.
Em se tratando de setor público, como você acha que deveriam
ser esses sistemas? Claro que abertos, em constante interação
com o ambiente! Somente para você pensar um pouco: como
fica a questão da “burocracia weberiana” nessa história de
sistema aberto no setor público? Converse com seu tutor a
respeito!
Assim, em 1985, o governo tomou uma grande medida de
reforma administrativa, criando o cargo de ministro extraordinário
para assuntos de administração, que supervisionaria o antigo DASP.
O governo buscou, então, a racionalização das estruturas
administrativas e a formulação de uma política de RH. Essa política
objetivava valorizar a função pública e renovar o quadro de pessoal.
Para tal, foi criada a Secretaria de Administração Pública (Sedap),

*Estratégia – planos
da alta administração
para alcançar resultados
consistentes com a missão
e os objetivos gerais
da organização. Fonte:
Wright, Krool e Parnell
(2000).
Módulo 5 19
que, por meio de uma nova Secretaria de Recursos Humanos e
da Fundação Centro de Formação do Servidor Público (Funcep),
promoveria o desenvolvimento do pessoal do setor público. Havia,
também, o objetivo de se promover a avaliação do desempenho do
servidor, institucionalizando-se o sistema do mérito, graças ao novo
plano de carreira, ao Estatuto do Funcionalismo Público e a um plano
de retribuições (MARCELINO, 2003).
Ferreira et al. (2007) consideram que, após a década de 1980,
são dados os primeiros passos para se implantar no País um modelo
gerencialista de Administração Pública, face às novas demandas
da sociedade que exigem um aparelho administrativo moderno, mais
eficiente. Segundo Mendes e Teixeira (2000), esse modelo traz a
realização de parcerias entre agências públicas e privadas e inovações
gerenciais, como programas de qualidade total, usando a lógica do
empreendedorismo. Tudo isso advindo de uma sociedade em rede,
com tecnologias cada vez mais avançadas. Para esses autores, esse
modelo ainda é vigente, mas já surgem novas exigências de adaptação,
provenientes do crescimento populacional, de novas tecnologias e da
estrutura demográfica, como o envelhecimento populacional.
Uma dessas exigências é o que denominamos de Gestão
Estratégica, modelo de gestão que vem sendo largamente utilizado
nas organizações e chegando ao setor público.
Imaginamos que você já saiba o que seja estratégia*, pois já
estudou esse tema na disciplina Planejamento e Programação
na Administração Pública.
Esse modelo de gestão estratégica caracteriza-se por novos
valores pessoais e organizacionais, por desenvolvimento rápido
de tecnologias informacionais, por empresas virtuais, por cultura
corporativa e por muitas outras mudanças que passam a integrar os
desafios da Gestão de Pessoas neste século.
Assim, surge a Administração Estratégica de Recursos
Humanos,comênfasenadescentralizaçãofirmedasresponsabilidades

v
Releia os conteúdos
vistos em Teorias
da Administração
Pública I sobre o Plano
Diretor desenvolvido
pelo Ministério
da Administração
Federal e Reforma do
Estado (MARE), que
buscava modernizar a
administração burocrática;
e a Nova Administração
Pública, com seus valores
de descentralização,
flexibilidade e controle.
vO Decreto n. 5.707/06
institui políticas e
diretrizes para o
desenvolvimento de
pessoas da Administração
Pública federal e está
disponível no link:
<http://www.planalto.
gov.br/ccivil/_Ato2004-
2006/2006/Decreto/
D5707.htm>. Acesso em: 4
mar. 2011.
20
de Gestão de Pessoas, ou seja, todo gestor é gestor de pessoas. Como
resultado da descentralização, surge a terceirização de algumas
atividades de RH, como recrutamento, seleção, pagamentos etc.
Muito bem, você já sabe o que ocorre nas organizações privadas
na atualidade. Mas perguntamos: e nas organizações públicas?
Segundo Pfeiffer (2000), na década de 1980, inicia-se, nos
Estados Unidos primeiro, e na Europa em seguida, a utilização do
planejamento estratégico no setor público. O autor informa que,
no Brasil, não se tem ao certo o início da verdadeira utilização do
planejamento estratégico nesse setor, já que se confundiam planos
realmente estratégicos com outros, como o Plano Diretor, o Plano de
Governo etc.
No que se refere à gestão estratégica de pessoas, uma iniciativa
que merece também ser lembrada é o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado, criado em 1997, com propostas de novas formas
contratuais e novos regimes de trabalho.
Atualmente, a gestão estratégica de pessoas começa a
despontar como uma iniciativa mais sólida, por meio do Decreto
n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Com esse decreto, começaram
os trabalhos para a implantação de uma Gestão por Competências
no setor público.
Como você vê, a evolução das políticas de Gestão de Pessoas
no setor público tem acontecido de forma a trazer para o seu contexto
as muitas teorias e tendências da Administração e das organizações
em geral.
Paramelhorfixaçãodessasetapasdenossavisita,apresentamos
uma comparação entre teorias/modelos de Administração e de
Gestão de Pessoas no setor público no Brasil.

Módulo 5 21
Momentos
da nossa
construção
Características das organizações em geral e Gestão de
Pessoas no setor público
Organizações em
geral
Características do setor público
No Estado
Na Gestão de
Pessoas
Administra-
ção Científica
- Organização racional
do trabalho iniciante:
homem econômico.
- Primeiras indústrias.
- Trabalho quase escra-
vocrata.
- Capataz: contratar e
demitir.
- Estado patri-
monialista liberal
clássico.
- Direitos civis e
políticos previstos
na Constituição, por
iniciativa do Estado.
Escola de
Relações
Humanas
- Advento do “homem
social”.
- Descoberta: organiza-
ção informal.
Departamento de Pes-
soal (DP).
- Atividades de recruta-
mento, seleção, treina-
mento e remuneração.
- Economia industrial.
- Legislação Trabalhista.
- Primeiro esforço
de inovação no
sistema público.
- Burocracia.
- Departamento Ad-
ministrativo do Ser-
viço Público (DASP):
também funcionava
como Departamen-
to de Pessoal com
funções legais.
Relações
Industriais
- Crescimento indus-
trial.
- Força dos Sindicatos.
- Departamento de Re-
lações Industriais (RI).
- Polos industriais: ABC.
- Preocupações: eficiên-
cia e desempenho.
- Negociações: governo
e sindicatos.
- Estado interven-
cionista.
- Início de um
projeto nacional de
desenvolvimento
(Plano de Metas).
- Administração
Indireta.
- Administração
Indireta: descentra-
lização facilita recru-
tamento, seleção e
remuneração.
Abordagem
Sistêmica
- Organização como
Sistema.
- Exigências de Quali-
dade.
- Administração de
Recursos Humanos e
Sistema de RH.
-Descentralização do
RH.
- Apoio a outros ges-
tores.
- Modelo gerencia-
lista de adminis-
tração.
- Grandes burocra-
cias estatais.
- Grandes obras de
infraestrutura.
- Secretaria de Ad-
ministração Pública
(Sedap).
- Política de Recur-
sos Humanos: valori-
zar função pública e
renovar o quadro.
- Secretaria de Re-
cursos Humanos.
- Avaliação de De-
sempenho e Sistema
de Mérito.
- Novo plano de
carreira.
-Estatuto do funcio-
nalismo público.
Quadro 1: Esquema da Gestão de Pessoas no Setor Público no Contexto das
Organizações em Geral e da Teoria Administrativa
Fonte: Elaborado pelos autores deste livro

22
Momentos
da nossa
construção
Características das organizações em geral e Gestão de
Pessoas no setor público
Organizações em
geral
Características do setor público
No Estado
Na Gestão de
Pessoas
Gestão Estra-
tégica
- Tecnologias infor-
macionais avançadas,
sociedade em rede.
- Expansão dos progra-
mas de qualidade.
- Administração estraté-
gica de RH.
- Ênfase na descentrali-
zação do RH.
- Gestão por compe-
tências.
- Abertura da econo-
mia.
- Privatizações.
- Competitividade.
- Qualificação contínua.
- Modelo gerencia-
lista de adminis-
tração.
- Parceiras público-
-privadas.
- Políticas e Diretri-
zes do Desenvolvi-
mento de Pessoas.
- Início de Gestão
por competências.
- Planos estratégicos
de RH confundidos
com outros planos.
Quadro 1: Esquema da Gestão de Pessoas no Setor Público no Contexto das
Organizações em Geral e da Teoria Administrativa
E então? Depois dessa revisão geral, como estão suas ideias?
Com certeza, agora você guardou mentalmente os lugares
visitados e pode fazer mais algumas relações entre eles. Após
acompanharmos as transformações profundas da Gestão de
Pessoas no setor público e as diversas denominações dadas
às atividades relativas a pessoas, faremos um intervalo em
nossa viagem para falar sobre essas denominações e suas
relações, que geraram conceitos que passaram a vigorar nas
organizações. Vamos lá!

Módulo 5 23
Estabelecendo Relações entre Conceitos
Nesta nossa reflexão, vamos falar sobre as principais expressões
que são usadas para lidar com a área de pessoas nas organizações.
É comum lermos ou ouvirmos as expressões Administração de
Pessoal, Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas
e até uma expressão mais antiga denominada Relações Industriais,
termo que você conheceu anteriormente.
Embora possa parecer que essas expressões signifiquem a
mesma coisa, a realidade é que elas guardam entre si certa distância
e trazem superposição de funções. Os três primeiros termos se
confundem na nomenclatura de disciplinas nos cursos técnicos
e superiores de Administração e ciências afins. Outra hipótese de
superposição dos termos e funções é o fato de haver organizações que
mantêm em suas estruturas órgãos identificados por Administração de
Recursos Humanos, os quais englobam atividades de Administração
de Pessoal ou órgãos de Administração de Pessoal abrangendo
atividades de Recursos Humanos.
O que você acha? Isso acontece nas organizações públicas que
você conhece?
Você percebe a confusão semântica existente entre esses
sintagmas? Será que há algum termo mais correto ou mais moderno
do que os outros? Qual a influência da história e da evolução das
atividades de pessoas nessa confusão semântica? Na realidade, de
acordo com Oliveira e Medeiros (2008), todos os termos estão corretos,
e existem significados especiais para cada um deles, diferentes entre
si. No entanto, é importante observar que essas denominações
trazem em si o significado das concepções, dos poderes e das lutas
por direitos, dos conflitos entre organizações, sindicatos, governos,
em momentos distintos da história. Vejamos como ficou o significado
desses termos e seu uso.

24
A Administração de Pessoal, oriunda do antigo
DepartamentodePessoal,tratadaparteditacartorial,principalmente
dos registros dos membros da organização, obedecendo às exigências
das leis trabalhistas. Em suma, encarrega-se das rotinas trabalhistas
e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administração dos
eventos burocráticos decorrentes do contrato de trabalho. Sem
dúvida, não podemos admitir que não sejam importantes essas
funções, já que é imprescindível o controle da vida funcional dos
empregados com vistas à avaliação de desempenho, ao treinamento,
à remuneração, aos controles de frequência e a outras tarefas
específicas. A Administração de Pessoal, como tratada aqui, não tem
função estratégica, assunto da nossa próxima parada (Planejamento
Estratégico de pessoas). Sua função é apenas administrativa e de
controle, por isso não tem função motivadora (QUIJANO, 1999).
A Administração de Recursos Humanos, oriunda do
período da abordagem sistêmica, é resultado também de negociações
e de luta por direitos e conquistas e cuida da parte referente ao
desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização. Isso
quer dizer que ela não cuida somente da remuneração, da avaliação
ou do treinamento das pessoas, mas de todo o seu desenvolvimento.
Encarrega-se especificamente de promover a integração do
trabalhador à organização, por meio da coordenação de interesses
entre a empresa e a mão de obra disponível.
Dessler(2003,p.2)defineAdministraçãodeRecursosHumanos
(ARH) como “[...] um conjunto de políticas e práticas necessárias
para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionada com as
pessoas ou os recursos humanos”. Já Milkovich e Boudreau (2000, p.
3) afirmam que “ARH é um conjunto de decisões integradas sobre as
relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das
organizações”. A ARH, portanto, pode ser considerada estratégica,
tendo a função específica de integração e motivação das pessoas
dentro da organização. Por isso, preocupações com a qualidade de
vida no trabalho, com a melhoria do clima, com a formação de uma
cultura organizacional salutar e com o relacionamento interpessoal
são exemplos de atividades da ARH nas organizações.

Módulo 5 25
Assuntos, como planejamento de recursos humanos,
tratamento dos conflitos organizacionais, análise sociotécnica,
sociologia das organizações e psicologia social das organizações são
também estudados quando desejamos analisar profundamente a
ARH. É isso que permite a consecução do objetivo de se promover a
integração do homem à organização.
Muitos desses assuntos são elementos de estudo do
Comportamento Organizacional, área do conhecimento que analisa
a contribuição dos grupos, dos indivíduos e da estrutura para a
efetividade da organização.
É importante entender que a ARH, seja como significado ou
como denominação departamental, tem predominância gradativa,
sendo cada vez mais utilizada pelas organizações. A Figura 1 mostra
um exemplo disso, o modelo sistêmico de recursos humanos, citado
por Santos (2006), cujas preocupações vão da obtenção de pessoal
até à composição de uma carreira pública.
Figura 1: Modelo Sistêmico de Recursos Humanos
Fonte: Santos (2006, p. 102)

*Gestão – ato de gerir;
funções do gerente;
gestão, administração;
mandato de administra-
ção. Fonte: Ferreira (2000
apud MAXIMIANO, 2007).
*Administração – ação
de administrar; gestão
de negócios públicos ou
particulares; governo,
regência; conjunto de prin-
cípios, normas e funções
que têm por fim ordenar
os fatores de produção e
controlar sua produtivida-
de e eficiência, para obter
determinado resultado;
prática desses princípios,
normas e funções; função
de administrador; gestão,
gerência; pessoal que
administra; direção. Fonte:
Ferreira (2000 apud MAXI-
MIANO, 2007).
v
Você se lembra do Decreto
n. 5.707/06 que institui
para o setor público as
Políticas e Diretrizes
do Desenvolvimento
de Pessoas? Então! A
ênfase desse decreto é
exatamente no estímulo
ao desenvolvimento do
servidor público.
26
De acordo com esse modelo, temos os inputs (entradas),
o processo, os outputs (saídas) e o feedback, que pressupõe uma
associação às demais áreas da organização, pois o funcionamento
do modelo depende de todos os envolvidos nessas etapas, embora
a quantidade de feedback possa ser diferente em cada um, a cada
momento, conforme linhas pontilhadas.
Você pode pensar: se a ARH é mais completa e tem
predominância gradativa, por que surgiu o termo Gestão de
Pessoas? Este é um questionamento importante nesta discussão.
Ao analisarmos mais detidamente a própria expressão
Recursos Humanos, podemos perceber um aspecto que merece
atenção. Se você pensou ou disse que o aspecto se refere à expressão
“recursos”, acertou. Muitos autores modernos, mais voltados ao
humanismo e ao respeito pelos seres humanos, abominam a ideia
de se considerar as pessoas como recursos, incluindo-as nos recursos
físicos, materiais e financeiros. A superioridade do ser humano sobre
esses recursos não permite que ele próprio seja considerado um mero
recurso.
Por causa dessas discordâncias, há novas denominações para
esta área das Ciências Humanas. A mais moderna delas é Gestão
de Pessoas, já que a expressão gestão* parece ser mais nobre
do que simplesmente administração*. Alega-se que a expressão
Administração dá uma ideia de trato com coisas materiais e seria
muito mais adaptada para, por exemplo, estoques, materiais, finanças
e outros tipos de bens físicos. Outros autores, observando a situação
de uma forma mais abstrata e filosófica, admitem que o que se deve
ter na empresa é um órgão de Desenvolvimento Humano. Com
essa denominação, o órgão que cuida das pessoas poderia estimular
o seu desenvolvimento como ser humano.
Nogueira e Santana (2001) definem Gestão de Pessoas
como um processo que procura dirigir os componentes do sistema
de pessoal (carreiras, desempenho, qualificação e outros) para que

Módulo 5 27
sejam não apenas compatíveis com a missão da organização, mas
também facilitem o seu cumprimento a médio e a longo prazo.
Nesse sentido, Bergue (2007, p. 18) afirma que
Uma definição possível para Gestão de Pessoas no setor
público é: esforço orientado para o suprimento, a manu-
tenção, e o desenvolvimento de pessoas nas organizações
públicas, em conformidade com os ditames constitucio-
nais e legais, observadas as necessidades e condições do
ambiente em que se inserem.
E então? Você vê semelhança entre esses dois conceitos? Agora,
considere-os em relação à missão de uma organização pública.
Vale a reflexão.
Uma das conclusões a que você pode chegar é que a Gestão de
Pessoas nas organizações é uma atividade que não deve ser realizada
apenas pela unidade da estrutura responsável pela sua execução.
Como as pessoas estão distribuídas em toda a organização, é uma
atividade que pode e deve ser realizada por todos os que administram
e até pelos demais integrantes da organização.
Eis o motivo pelo qual esta disciplina chama-se Gestão de
Pessoas no Setor Público. No entanto, também podemos utilizar neste
livro a expressão Administração de Recursos Humanos, pois o termo
ainda é bastante utilizado na literatura especializada na área. O campo
de Gestão de Pessoas, por sua importância, está presente em todas
as grandes e pequenas decisões que são tomadas nas organizações.
Para acompanhar todo esse processo, enfrenta muitos problemas e
desafios, especialmente no setor público, pelas dificuldades que você
já conhece, mas que relembraremos mais adiante.
Neste momento, gostaríamos de sugerir um intervalo para
você conferir se pode citar, sem reler o texto, a diferença entre
os termos Administração de Recursos Humanos e Gestão

28
de Pessoas? Do mesmo modo, descreva agora uma ou mais
situações em que um membro da organização, sem ser o
supervisor ou gestor de pessoas, exerce o papel de gestor de
pessoas. Registre suas respostas e compartilhe-as com seus
colegas de curso e seu tutor.
Nesta primeira parada da nossa viagem, vimos, de forma geral,
a evolução da Gestão de Pessoas até chegarmos à administração
estratégica de recursos humanos e relacionamos alguns conceitos
gerados nessa evolução. A seguir, visitaremos a Gestão Estratégica
de Pessoas, estudando o Planejamento Estratégico de pessoas. Fique
atento a todos os detalhes des sas paisagens.
Planejamento Estratégico de Pessoas
Em nossa primeira parada, vimos rapidamente: estratégia,
gestão estratégica, planejamento estratégico de pessoas e os
conceitos que são estratégicos em Gestão de Pessoas. Claro que
você se aprofundará em gestão e em planejamento estratégico na
disciplina Administração Estratégica, no próximo Módulo do curso,
mas precisamos dessas noções agora para aplicá-las a pessoas.
Lembra-se do que é estratégia? É o conjunto de planos da
alta administração para chegar a resultados consistentes com
a missão e os objetivos gerais organizacionais. Retomando
os estudos sobre planejamento da disciplina Teorias da
Administração I, você agora é capaz de dizer o que significa
planejamento estratégico? Escreva em suas anotações.

*Competências – são
conjuntos de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes
que, quando integrados e
utilizados estrategicamen-
te pela pessoa, permitem-
-lhe atingir com sucesso
os resultados que dela são
esperados pela organiza-
ção. Fonte: Milioni (2002).
Módulo 5 29
Podemos agora continuar nossa visita e ver o que diz
Maximiano (2007) sobre o planejamento estratégico: é um processo
de cunho intelectual que estrutura e esclarece a visão dos caminhos
que a organização deve seguir e os objetivos que deve atingir.
O autor cita os componentes do planejamento estratégico:
ff Missão, razão de ser da organização.
ff Desempenho da organização, resultados efetivamente
alcançados.
ff Oportunidades e desafios do ambiente.
ff Pontos fortes e fracos da organização interna.
ff Competências dos planejadores.
E então? Seu conceito de planejamento estratégico chegou
perto do apresentado por Maximiano (2007)?
Agora, traga esse conceito para a Gestão de Pessoas no setor
público. Ao planejar todos esses componentes, é necessário evidenciar
a integração das estratégias de recursos humanos às competências*
requeridas pelo “negócio” da organização, com vistas ao atingimento
de resultados eficazes e mensuráveis. Mas por que precisamos desse
alinhamento?
Podemos perguntar, por exemplo: os procedimentos de
recrutamento e seleção trazem aos muitos postos e às funções,
pessoas cuja competência alia-se às competências exigidas pela
organização pública? Os planos de carreira são compatíveis com
as necessidades de motivação do servidor e de manutenção do
equilíbrio da organização pública para a sua devida prestação
de serviço? Essas atividades estão alinhadas à estratégia
organizacional?

30
Você notou que a estratégia da organização deve preceder à
estratégia de pessoas e lhe servir de base. De acordo com Marconi
(2005), a estratégia da organização tem início com uma discussão
ampla sobre seu próprio papel nos próximos anos, diante das
necessidades da sociedade, até com o levantamento da missão e dos
objetivos, das macroatividades e das metas mais gerais, ou seja, o
planejamento estratégico geral.
Definindo o planejamento geral, ou seja, os caminhos
organizacionais, Marconi (2005) sugere as etapas de um planejamento
estratégico de pessoas para o setor público. São elas:
ff deixar claro qual é o objetivo da política de recursos
humanos no setor público, que corresponde geralmente
ao alcance do perfil desejado para a força de trabalho e
sua atuação motivada e eficiente, em um modelo de gestão
que busque o alcance de resultados e o atendimento
satisfatório ao cidadão;
ff planejar a força de trabalho, na qual serão definidos,
além do citado perfil, o quantitativo necessário de
servidores e a sua alocação. As políticas de recursos
humanos, planejadas após esta etapa, serão direcionadas
para o cumprimento das metas estabelecidas neste item;
ff os principais aspectos que uma política de recursos
humanos deve contemplar são:
ff o recrutamento, que deve ser eficiente e rigoroso
para que as pessoas contratadas possuam o perfil
desejado,
ff uma estrutura de carreira (desenvolvimento
profissional) que estimule o servidor a buscar sua
capacitação e a melhorar seu desempenho. Para
tal, é importante que existam carreiras cujas regras
de progressão relacionem-se ao desempenho,
às competências adquiridas, à capacitação e
à possibilidade de o servidor assumir novas
responsabilidades. As mudanças salariais entre os
níveis das carreiras também devem ser significativas

*Pecuniário – que consis-
te ou é representado em
dinheiro. Fonte: Houaiss
(2009).
Módulo 5 31
a ponto de estimularem o servidor a perseguir sua
progressão,
ff uma estratégia de capacitação que possibilite o
aprimoramento constante da força de trabalho de
forma tal que os novos servidores e os atuais possuam/
atinjam o perfil desejado,
ff uma estrutura de incentivos com remuneração,
benefícios, prêmios pecuniários* ou não, que
estimulem o servidor e reforcem a possibilidade de a
organização cobrar um desempenho adequado,
ff uma estrutura de avaliação que possibilite
verificar o desempenho, identificar as necessidades
de capacitação e esteja associada à progressão do
servidor, e
ff uma estratégia de realocação e redistribuição
de servidores que possibilite o alcance do perfil e o
quantitativo desejado para cada área organizacional.
Na Figura 2, você pode visualizar essas etapas e suas relações.
Figura 2: Etapas do Planejamento Estratégico de Pessoas no Setor Público
Fonte: Elaborada pelos autores deste livro
Observe, na Figura 2, que o planejamento não é linear, sendo
realimentado permanentemente pelos sistemas de informação e
comunicação.

vVocê estudará esses
instrumentos na disciplina
Orçamento Público.
32
Marconi (2005) recomenda que essas políticas possuam as
mesmas premissas, partindo de um mesmo princípio, o que é revelado
na sua integração e na sua consistência. O autor recomenda ainda
um sistema de informação ágil que dê subsídios ao processo, e um
sistema de comunicação que garanta a disseminação das políticas e
o cumprimento das regras.
Como você pode ver, um bom planejamento estratégico de
pessoas pede um alinhamento às estratégias organizacionais e que
as estratégias de pessoas estejam alinhadas entre si. Bergue (2007)
acrescenta que esse alinhamento pede a articulação entre as ações
das diversas áreas de inserção do Poder Público – saúde, obras,
educação, administração etc. Assim, esse planejamento relaciona-
se, necessariamente, com instrumentos de gestão tradicionais,
como o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a
Lei Orçamentária Anual, com o propósito de integrar a Gestão de
Pessoas aos objetivos globais e setoriais definidos pelo órgão e as
correspondentes metas de gestão.
Como você vê, são muitas as ações e as dimensões ligadas ao
planejamento estratégico de pessoas. Essa diversidade e abrangência
trazem algumas dificuldades ao planejamento estratégico de pessoas,
dentre as quais, Olivier (2001) destaca:
ff a abrangência territorial;
ff a histórica “posição paternalista” em relação aos servidores;
ff as restrições orçamentárias;
ff a necessidade de legislação pertinente;
ff o despreparo profissional da maioria dos servidores
públicos;
ff os desvios de verba;
ff os custos operacionais altos devido à magnitude da própria
máquina administrativa;
ff a duplicidade de programas e projetos; e
ff o não cumprimento dos planos de governo.

*Burocracia – tipo de
organização idealizada
por Max Weber como uma
máquina completamente
impessoal, que funciona
de acordo com as regras,
baseada no processo de
autoridade-obediência.
Fonte: Maximiano (2004,
p. 88).
Módulo 5 33
Calma! Antes que você desanime diante dos tantos empecilhos
apresentados nesta nossa visita, afirmamos que o planejamento
estratégico de pessoas no setor público não é impossível, desde
que haja interesse das autoridades, tal como aconteceu com
a modernização do sistema de arrecadação. Então, continue
motivado em nossa viagem de estudos.
Na parada seguinte, teremos a oportunidade de comparar teoria
e prática de Gestão de Pessoas no setor público, com exemplos
reais de planejamento e sistemas. Ah! Novamente lembramos:
não se desligue da importância desses estudos para sua vida
profissional de gestor público. Observe, anote, critique.
Gestão de Pessoas no Serviço Público:
teoria e prática
Vimos que a Gestão de Pessoas precisa estar alinhada à
estratégia da organização. Mas como se dá esse alinhamento?
Vejamos a seguir:
O setor público no Brasil, como vimos na Unidade 1, ainda
segue o modelo de gerenciamento. No entanto, esse modelo está
começando a redirecionar seu foco: da burocracia*, estruturas e
sistemas organizacionais, para uma mudança de práticas, de padrões
de ação. E esses padrões de ação têm tudo a ver com pessoas e
com capacitação em uma era em que se destaca, especialmente
nas organizações do setor privado, o valor do conhecimento e da
competência individual e organizacional.
Barzelay (2005) destaca que os objetivos e a atuação dos
programas e dos projetos públicos evoluem constantemente em
razão do aprendizado organizacional, dos realinhamentos políticos,

34
do desenvolvimento tecnológico e das alterações no contexto interno
de governo. Acrescenta o autor que daí se origina a responsabilidade
do gestor público e dos representantes da cidadania em inovar e em
acompanhar esses fatores e as exigências cada vez mais ampliadas
dos cidadãos.
No que se refere a esses realinhamentos políticos, Vergara
(2007b) diz que neles reside a maior dificuldade e o desafio
para qualquer planejamento estratégico do setor público e,
consequentemente, da Gestão de Pessoas que a ele se alinha.
A cada novo gestor, mudam-se as crenças e os processos, e essa
descontinuidade dificulta uma gestão estratégica de pessoas. Por isso,
faz-se necessária a compreensão do papel da Administração Pública
e o engajamento dos gestores nesse papel, por meio do compromisso
e da capacitação do servidor público.
Além dessas recomendações, acrescentamos que não
podemos esquecer a valorização da Gestão de Pessoas pelos órgãos
governamentais centrais, já que essa filosofia se disseminaria pelos
demais órgãos públicos.
Visita a uma Experiência Atual:
o Gespública
Conforme Barzelay (2005) e Vergara (2007b) preconizam,
a conscientização do papel do setor público é essencial para a
gestão no setor. Nesse sentido, traremos aqui da iniciativa atual de
gestão pública que traz características de modernidade para o setor,
o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –
Gespública.
Apesar de ter sido institucionalizado em 2005, o Gespública
teve suas bases iniciadas com o Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (PBQP), criado pelo Governo Federal em 1990, “[...]
cuja finalidade era sensibilizar e mobilizar o setor produtivo nacional
para o desafio de um mundo em mudança, mais competitivo e mais

*Qualidade Total – é uma
filosofia de gestão que
pressupõe o envolvimen-
to de todos os membros
de uma organização em
uma busca permanente
de autossuperação e aper-
feiçoamento – a participa-
ção e o envolvimento de
pessoas de todos os níveis
organizacionais e a busca
da melhoria constante e
contínua. Fonte: Chiave-
nato (1999a).
vDuas dessas iniciativas são
o Prêmio de Qualidade do
Governo Federal (PQGF) e
o Programa de Qualidade
no Serviço Público (PQSP).
Módulo 5 35
exigente.” (LIMA, 2007, p. 31). Inserido nesse Programa surgiu o
Subprograma de Qualidade e Produtividade na Administração
Pública, criado pelo Governo Federal e por ele mesmo desprezado em
termos de apoio e busca de resultados. O foco desses dois programas
era a eficiência dos processos por meio da Qualidade Total*, mas o
segundo trazia o engano de copiar o primeiro, ou seja, de levar para
o setor público as mesmas ações do setor privado.
Em 1995, veio o Plano Diretor da Reforma e Aparelho do
Estado, que, como você sabe, objetivava atuar em três dimensões:
institucional-legal, cultural e gerencial. Então, foi criado o Programa
da Qualidade e Participação na Administração Pública (QPAP) com
o objetivo de dar apoio à reforma nas dimensões cultural e de gestão.
Na verdade, o que acabou vigorando e tomando força no Plano
Diretor foi a dimensão institucional-legal, com a criação e a extinção
de órgãos e de cargos, ficando desprezada a parte dos valores e
da cultura vigentes no setor público. Quanto ao lado gerencial, os
agentes públicos que faziam a rede do QPAP continuavam lutando
pela qualidade, evoluindo da eficiência dos processos para a eficácia
gerencial. Foram criadas, ainda, premiações para as iniciativas
gerenciais do setor público, além de outros programas. Finalmente,
o Governo criou o Gespública, em 2005, ligado ao Ministério de
Planejamento, Orçamento e Gestão, a ele associando os diversos
programas e os prêmios de qualidade e de gestão existentes e
colocando-o no patamar de uma política pública federativa de gestão,
sem perder de vista a questão da cultura e dos valores.
De acordo com Lima (2007, p. 51), o Gespública é um “[...]
modelo de gestão cujo propósito é contribuir para a qualidade dos
serviços e para a geração de ganhos sociais.”, tendo por princípio
básico ser excelente sem deixar de ser público. Esse princípio
subdivide-se em seis princípios interligados e interdependentes,
conforme você pode ver na Figura 3:

36
Figura 3: Princípios da Excelência em Gestão Pública
Fonte: Lima (2007, p. 54)
De acordo com Lima (2007, p. 55–57), cada um desses
princípios tem seu significado. Vejamos:
ff Excelência dirigida ao cidadão: dá sentido e direção
aos princípios constitucionais da Administração Pública
determinados no artigo 37 da Constituição Federal
(BRASIL, 1988). Estabelece atenção prioritária ao cidadão
e às suas formas de representação.
ff Legalidade: os órgãos e as entidades públicas devem
obediência estrita à lei.
ff Moralidade: a gestão pública deve pautar-se num código
moral de aceitação pública.
ff Impessoalidade: não admite tratamentos diferenciados,
sendo todos exigidos e atendidos da mesma maneira.
ff Publicidade: todos os atos e os fatos da Administração
Pública são públicos.
ff Eficiência: diferentemente da eficiência considerada
no setor privado, a eficiência no setor público pressupõe
ações e atividades que contribuam para o bem comum,
não apenas para qualidade aliada à redução de custo.

Módulo 5 37
Como você pode ver, a excelência da gestão pública pressupõe
atenção prioritária ao cidadão. Veja: essas ideias trazem consigo a
noção de que o Estado é um prestador de serviços à população e um
alavancador do desenvolvimento das pessoas, em contraposição ao
Estado paternalista e interventor. Ora, essa valorização do cidadão
coloca a Gestão de Pessoas num patamar diferente: quem valoriza
pessoas (cidadãos) são pessoas (servidores públicos) que deverão ser
valorizadas também. Nessa linha de raciocínio, o Gespública coloca
a valorização das pessoas como característica de gestão, com foco no
servidor público.
Observe, na Figura 4, os componentes do Modelo de
Excelência em Gestão Pública:
Figura 4: Representação do Modelo de Excelência em Gestão Pública
Fonte: Brasil (2008, p. 18)

*Inteligência organizacio-
nal – capacidade de uma
corporação como um todo
de reunir informação,
inovar, criar conhecimen-
to e atuar efetivamente
baseada no conhecimen-
to que ela gerou. Fonte:
McMaster (apud MORESI,
2001, p. 44).
*Capital intelectual –
poder do conhecimento
das pessoas que atual-
mente vem ultrapassando
os modelos rudimentares
de gestão e otimizando os
impactos que a tecnologia
traz à organização. Fonte:
Limongi-França (2007).
38
O que você observa na Figura 4? O que você pode concluir a
partir da localização do elemento “pessoas”? Se você disse que
as pessoas se encontram em todos os componentes, você está
correto.
Se tratarmos especificamente do trabalho direto do servidor
público, você o encontrará no componente 6. Mas vejamos
resumidamente uma descrição desses componentes, conforme as
Instruções para Avaliação da Gestão Pública (BRASIL, 2008):
ff Primeiro bloco(Liderança,EstratégiasePlanos,Cidadãos
e Sociedade): trata-se do bloco do planejamento. Os
serviços, os produtos e os processos do setor público são
planejados, conforme os recursos disponíveis, para melhor
atender ao conjunto de cidadãos e à sociedade por meio
da liderança forte da alta administração.
ff Segundo bloco (Pessoas e Processos): traz a
representação da execução do planejamento. Nesse
espaço, concretizam-se as ações que transformam
objetivos e metas em resultados. As pessoas, capacitadas e
motivadas, operam esses processos e fazem com que eles
produzam os resultados esperados.
ff Terceiro bloco (Resultados): representa o controle, pois
serve para acompanhar o atendimento à satisfação dos
usuários dos serviços e da ação do Estado; o orçamento e
as finanças; a gestão das pessoas; a gestão de suprimento e
das parcerias institucionais; e o desempenho dos serviços/
produtos e dos processos organizacionais em geral.
ff Quarto bloco (Informações e Conhecimento): representa
a inteligência organizacional*. Neste bloco são
realizadas análises das informações disponíveis e a
utilização do “[...] capital intelectual* da organização
para que, em plena execução do plano, sejam realizadas
ações corretivas onde for necessário: na estratégia, no
plano, na composição e preparo das equipes e até mesmo
no próprio sistema de controle do plano.” (LIMA, 2007,
p. 95).

Módulo 5 39
Portanto, a Figura 4 apresenta o relacionamento existente
entre os quatro blocos (setas maiores) e entre as partes do Modelo
(setas menores), dando destaque ao enfoque sistêmico do modelo
de gestão.
Você se lembra do que falamos sobre gestão estratégica no setor
público e suas exigências diante da complexidade da sociedade
atual? Com o que você viu até agora, dá para emitir uma opinião
sobre este modelo como uma ferramenta de gestão estratégica?
Para auxiliá-lo: lembre-se dos componentes do planejamento
estratégico que citamos, como missão, desempenho, ambiente,
competências. Se você chegou à conclusão de que ele é um
bom instrumento para orientar uma gestão estratégica, então
concluirá que ele pode auxiliar também na consequente gestão
estratégica de pessoas.
Vejamos: o Modelo de Excelência em Gestão Pública traz,
para cada elemento denominado critério, um conjunto de requisitos
de avaliação a fim de auxiliar a organização na sua gestão. Lima
(2007, p. 127) destaca que, ao critério 6 (Pessoas), correspondem os
seguintes requisitos:
• Como as tarefas são distribuídas?
• Como as pessoas são reconhecidas pelo trabalho que
executam?
• Como a unidade cuida do desenvolvimento da
equipe?
• Como a unidade gerencia o ambiente de trabalho?
• Como a unidade corrige e melhora suas práticas de
gestão relativas aos seus servidores?
Esses requisitos, de acordo com Lima (2007), referem-se
à forma como a unidade prepara e estimula os servidores para a
consecução dos objetivos e da visão de futuro da organização; ao

40
desdobramento do plano de desenvolvimento dos servidores; e à
criação e à preservação de ambiente que conduza à excelência no
desempenho. Se você observar, essas questões também direcionam
os assuntos nesta nossa viagem. A primeira questão está ligada a
cargos, seus ocupantes, sua seleção; a segunda questão liga-se
à remuneração, a carreiras e à recompensa; e assim por diante,
acompanhando a distribuição dos nossos conteúdos.
E então, como vamos neste nosso começo de viagem? Esteja
atento, porque nossa próxima parada vai exigir de você maior
observação de detalhes da paisagem, por ser mais específica e
envolver as questões que acabamos de citar.

Módulo 5 41
Complementando...
Para aprofundar os conceitos estudados nesta Unidade, consulte:
ÍÍ A Nova Política de Recursos Humanos − disponível em: <http://www.
planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/publicacao/seges/
PUB_Seges_Mare_caderno11.PDF>. Acesso em: 4 mar. 2011.
ÍÍ Medidas do Comportamento Organizacional: Ferramentas de
Diagnóstico e de Gestão − de Mirlene M. Matias Siqueira. Nesse livro,
você pode consultar sobre pesquisas científicas em Comportamento
Organizacional.
ÍÍ Algumas observações sobre a obra de G. Elton Mayo − de Carlos Omar
Bertero. Nesse artigo, você poderá conhecer mais sobre a Escola de
Relações Humanas e sobre Elton Mayo. Disponível em: <http://www.
rae.com.br/artigos/2565.pdf>. Acesso em: 9 mar. 2011.
ÍÍ Organização orientada para a estratégia − de Robert Kaplan e
David Norton. Você poderá verificar detalhadamente cada etapa da
formulação estratégica nessa obra.
ÍÍ Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores
resultados − de Dave Ulrich. Você poderá entender como a área de
Recursos Humanos é importante para uma empresa com essa obra.
ÍÍ Gestão estratégica de pessoas com scorecard − de Dave Ulrich, Brian
E. Becker e Mark A. Huselid. Esse livro apresenta sugestões valiosas
sobre como avaliar o desempenho de Recursos Humanos.
ÍÍ Prêmio Nacional de Gestão Pública – saiba mais sobre o Gespública
e seus prêmios acessando: <http://www.gespublica.gov.br/projetos-
acoes/pasta.2010-04-26.8934490474>. Acesso em: 16 mar. 2011.
ÍÍ Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) – conheça
mais sobre a história do DASP no site: <http://cpdoc.fgv.br/producao/
dossies/AEraVargas1/anos37-45/PoliticaAdministracao/DASP>.
Acesso em: 9 mar. 2011.

42
Resumindo
Nesta Unidade, tivemos a oportunidade de “visitar” as
noções básicas para nossa viagem de aprendizagem sobre Gestão
de Pessoas. Conhecemos os momentos históricos pelos quais
passou a Gestão de Pessoas no serviço público, dentro do contexto
da Administração, do seu início até os nossos dias, e constatamos
que, mesmo de forma mais lenta e ainda incompleta, a Gestão
de Pessoas no Brasil tem buscado trazer os métodos e as técnicas
desenvolvidos pela ciência administrativa para o setor público.
Conhecemos também os principais conceitos usados em
Gestão de Pessoas que se consolidaram através do tempo e das
relações entre empregados, empregadores e governos, ou seja, os
conceitosdeAdministraçãodePessoal,AdministraçãodeRecursos
Humanos, Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Humano. Verifi-
camos que esses conceitos têm diferentes aplicações de acordo
com o objetivo e as políticas que a organização determina para as
pessoas que dela participam. Vimos que o conceito de Administra-
ção de Recursos Humanos ainda é bastante usado na maioria das
organizações, embora, às vezes, essa denominação seja confundi-
da com Administração de Pessoal.
Em outro momento, visitamos o planejamento estratégico
de pessoas, suas técnicas atinentes ao setor público e as etapas
desse planejamento, que inicia com os objetivos para a política de
Recursos Humanos e vai até à avaliação das pessoas e dos planos.
Pudemos perceber ainda que a estratégia de pessoas necessita
estar alinhada à estratégia da organização e que suas políticas
devem ser integradas.

Módulo 5 43
Na terceira visita, conhecemos um programa de gestão que
busca esse alinhamento da Gestão de Pessoas com as estratégias
da organização, o Gespública. E, assim, chegamos ao Modelo de
Excelência do Setor Público com seus oito componentes: Lide-
rança, Cidadãos, Sociedade, Estratégias e Planos, Informações e
Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados e descobrimos
que esse modelo é uma ferramenta de estratégia.

44
Atividades de aprendizagem
1. Faça uma pesquisa sobre um planejamento estratégico de pessoas
no setor público (uma organização pública, uma empresa mista etc.).
Após identificar a organização, você deverá produzir um relatório
com as seguintes informações:
a) Introdução breve apresentando o trabalho e seu objetivo.
b) Descrição sucinta da organização.
c) Relato das etapas de como foi realizado o planejamento
estratégico de pessoas.
d) Comentário crítico de como você vê esse processo à luz
do texto desta Unidade, por exemplo: segue as etapas
recomendadas? Em que inova? Alinha-se à estratégia
organizacional? Entre outros.
Paraconferirsevocêtevebomentendimentodoqueabordamos
nesta Unidade, realize as atividades propostas. Caso tenha
alguma dúvida, faça uma releitura cuidadosa dos conceitos
ainda não entendidos ou, se achar necessário, entre em contato
com seu tutor. As atividades servem para verificar como você
está conseguindo entender o que estamos mostrando

Unidade 2
ff Compreender os processos operacionais do sistema de Gestão de
Pessoas no setor público;
ff Compreender os processos de desenho de cargos, de carreiras e
de admissão e dispensa de servidores; e
ff Identificar o papel estratégico dos processos de desenhos de
cargos, de carreiras e de admissão e dispensa de servidores.
Processos de Cargos, de
Carreiras e de Admissão de
Servidores

Unidade 2 – Processos de Cargos, de Carreiras e de Admissão de Servidores
Módulo 5 47
Caro estudante,
Em nossa parada anterior, visitamos o exemplo do programa
Gespública como modelo de excelência e de importância das
pessoas na gestão estratégica da organização, o qual traz
entre seus requisitos a questão da distribuição das tarefas.
Prosseguindo nossa viagem de aprendizagem da Gestão de
Pessoas, nosso objetivo é que você seja capaz de entender
a importância e a influência do desenho de cargos públicos
no encadeamento dos processos que estudaremos daqui em
diante e do seu caráter estratégico na Gestão de Pessoas.
No entanto, para que isso possa acontecer, é necessário
seu envolvimento cada vez mais ativo, atuando como
um verdadeiro explorador do conhecimento, analisando,
criticando, sintetizando o conteúdo. Envolva-se, portanto em
cada canto visitado.
ProcessodeDesenhodeCargos
Conceitos de Cargo
O objetivo desta primeira visita nesta importante parada
de nossa viagem é descobrir: o que é um cargo? Para tal, vamos
apresentar os conceitos de vários autores a fim de que você possa
tomá-los como base de estudo:
ff Cargo é um fato organizacional constituído pela maneira
de as organizações agruparem e ordenarem as tarefas
atribuídas às pessoas em um conjunto mais ou menos
formal (PASCHOAL, 2007).
ff “Cargo é a ocupação oficial do empregado.” (OLIVEIRA,
2007, p. 4).

v
Um cargo de Auxiliar
Administrativo pode ter
ocupantes nas funções de:
Auxiliar de Almoxarifado,
Recepcionista, Auxiliar de
Escritório etc., ou seja, o
cargo é o mesmo, mas as
funções variam.
48
ff Um cargo representa um grupo de deveres e de atividades
relacionados. Os deveres de um cargo, de forma
ideal, compreendem unidades de trabalho similares e
relacionadas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
ff Cargo é “[...] um conjunto de funções definidas em
determinada estrutura organizacional.” (GIL, 2001, p.
172).
O cargo no setor público adquire conotações mais específicas.
Os cargos públicos, de acordo com Mello (2005, p. 235), são:
As mais simples e indivisíveis unidades de competência a
serem expressadas por um agente, previstas em número
certo, com denominação própria, retribuídas por pessoas
jurídicas de direito público e criadas por lei.
Esse conceito denota a característica mais rígida de um
cargo público, ao qual não podem ser acrescentadas características,
funções, tarefas sem passar por aprovação legal.
Falamos em função e tarefa. Você sabe em que elas diferem de
cargo? Vejamos a seguir:
Tarefas são atividades executadas por um ocupante de cargo,
e função é um conjunto de atribuições ou tarefas exercidas pelo
ocupante do cargo. Você pode estabelecer a sequência do mais
amplo para o mais restrito:
Lembre-se de que um mesmo cargo, de acordo com o sistema
de remuneração que a organização adota, pode ter ocupantes
diferentes aos quais são atribuídos grupos de tarefas diferentes.

*Enriquecimento da
tarefa – trata-se da expan-
são horizontal do traba-
lho, acrescentando-se
novas atividades com o
mesmo nível de responsa-
bilidade. Fonte: Oliveira e
Medeiros (2008).
Módulo 5 49
Essa distribuição de funções e de tarefas pode ser mais ou
menos flexível de acordo com o modelo de desenho de cargos
que predomina na organização. No setor público, como dissemos,
essa flexibilização é menor e isso é agravado em parte pela grande
especialização que caracteriza os cargos, pois quanto mais
segmentado e especializado, mais fácil de ser descrito em lei e de
apresentar subjetividade. Bergue (2007) discute essa extensão de
conteúdo do cargo extensamente fixado em lei, afirmando que ela
compromete o bom funcionamento das estruturas administrativas
nos dias atuais de permanentes mudanças. Todavia, mesmo sendo
uma atividade complexa, é preciso que os cargos públicos sejam
desenhados, como diz o autor, partindo-se de uma análise da
estrutura atual e das necessidades reais e potenciais das atividades e
da administração.
Desenho de Cargos
O desenho de cargos é o processo de especificação do
conteúdo do cargo, dos seus métodos de trabalho e das suas relações
com os demais cargos. Tudo isso deve procurar satisfazer a requisitos
organizacionais, sociais e do ocupante. O desenho de cargo envolve
as etapas de descrição do cargo e de especificações do cargo.
Descrição de Cargo
Esta etapa constitui a definição do conteúdo do cargo, o que o
ocupante faz. Bergue (2007) afirma que a descrição de cargo público
envolve quatro elementos: denominação, descrição das atribuições
dos cargos, requisitos para investidura e remuneração. Vejamos:
ff Denominação: é o que diferenciará o cargo dos demais:
Agente Administrativo, Fiscal de Tributos, por exemplo.
ff Atribuições dos cargos: essas atribuições não devem
ser tão detalhadas. O excesso de detalhes fixado em lei
impede que se promova o enriquecimento da tarefa*

*Enriquecimento do
trabalho – trata-se da
expansão vertical do
trabalho, ampliando-se
responsabilidades e auto-
nomia. Fonte: Oliveira e
Medeiros (2008).
*Investidura – ato de
investir ou dar posse; a
cerimônia da posse ou
provimento em algum
cargo. Fonte: Ferreira
(1988).
50
e o enriquecimento do trabalho*, que são dois
instrumentos utilizados para tornar o conteúdo do cargo
motivador e desafiante para quem o ocupa. No cargo
público, o “engessamento” prejudica principalmente o
enriquecimento da tarefa, mais possível de ser aplicado,
uma vez que as relações de autoridade e responsabilidade
são definidas em lei de forma mais fechada. Bergue
(2007) recomenda que, no texto da lei, a regulamentação
das atribuições do cargo remeta, tanto quanto possível, ao
manual administrativo do órgão de lotação, dando mais
flexibilidade para que este possa gerir o cargo.
ff Requisitos para investidura*: é a fixação das condições
gerais para investidura em cargo público. Esses requisitos
podem ser gerais e específicos. Os gerais referem-se a
exigências contidas no plano constitucional e legal: nível de
escolaridade (exemplo: Ensino Fundamental), experiência
(exemplo: Operador de Máquinas) e outras exigências
(exemplo: portador de Carteira Nacional de Habilitação). Os
específicos são inerentes à natureza da atividade do cargo.
Serão vistos logo adiante, nas especificações do cargo.
ff Remuneração: como as remunerações de cargos públicos
são previstas em lei, alguns desenhos de cargos contêm
as remunerações a eles relativas, mas essa não é uma
regra fixa, sendo os itens anteriores mais importantes e
indispensáveis.
Especificações do Cargo
Segundo Bergue (2007), a especificação dos cargos públicos
abrange as seguintes áreas:
ff Intelectual: além da instrução formal, deve conter
conhecimento específico e experiência na área,
especialmente técnica. Isso deve ser fixado pela
administração, considerando a complexidade das tarefas
e os graus de iniciativa e liderança exigidos.
ff Autoridade e responsabilidade: nos cargos públicos, os
principais vetores de análise para essa especificação são:

Módulo 5 51
a extensão do poder de atuação, a esfera e a amplitude
de autoridade e o nível de responsabilidade do servidor
ocupante do cargo.
ff Física e motora: os parâmetros de delimitação de
habilidades física e motora observam: força, resistência,
estatura, destreza e habilidades específicas.
ff Ambiente de trabalho: essa especificação é importante,
uma vez que irá determinar concessões de adicional de
insalubridade, de periculosidade, dentre outros previstos
em lei. Sua análise é baseada em níveis de risco, desgaste
físico ou mental associados ao desenvolvimento das
atividades do cargo.
Bem, até aqui, nesta nossa visita, você viu os aspectos
conceituais e operacionais dos cargos. Você deve estar se
perguntando: e o caráter estratégico do processo de desenho
de cargos? Você viu na visita ao planejamento estratégico que
os procedimentos de Gestão de Pessoas devem estar alinhados
à estratégia organizacional. Como alinhar, então, o desenho de
cargos?
A descrição e as especificações de cargo têm diversos usos nos
demais processos de Gestão de Pessoas. São eles:
ff Recrutamento e seleção.
ff Planejamento de carreira.
ff Treinamento e desenvolvimento.
ff Avaliação de desempenho.
ff Remuneração.
ff Higiene e segurança no trabalho.
Considerando esses usos, você pode ver o desenho de cargos
como um fornecedor de informações ao planejamento de outros
processos que também devem estar alinhados ao planejamento
estratégico organizacional. Para visualizar bem isso, relembre o

52
elemento “força de trabalho” da Figura 2, da Unidade 1, no qual se
define o perfil, o quantitativo e a alocação dos servidores necessários
à estratégia organizacional, que tem caráter de longo prazo. Esse
perfil da força de trabalho é definido no desenho de cargo, por isso
a necessidade de este ser flexível e atualizável, para que possa estar
sempre alinhado ao planejamento maior.
O desenho do cargo deve ser formalizado em manuais
administrativos destinados ao servidor e ao gestor público. Na
medida do possível, os textos legais remeterão a uma normatização
hierarquicamente inferior à lei que rege o cargo.
Na nossa próxima visita desta parada, conheceremos uma
paisagem que possui muitos elementos dessa que agora nos
despedimos: o planejamento de carreira. Portanto, esteja
atento à relação que existe entre o planejamento de carreira e
o desenho de cargo, que acabamos de estudar.

v
Reveja o Modelo de
Excelência em Gestão
Pública, Figura 4, no seu
componente 6 (Pessoas).
Módulo 5 53
PlanejamentodeCarreira
Nesta primeira visita faremos uma atividade diferente. Vamos
construir juntos sua aprendizagem a partir de um exemplo real
discutindo cada fator referente à carreira. Incluímos este caso neste
nosso estudo porque a instituição em questão foi agraciada com o
Troféu Prata no Prêmio Nacional de Gestão Pública – Ciclo 2007.
Sugerimos que você se envolva bastante com esse exemplo, dele
extraímos o seguinte trecho relacionado ao componente Pessoas
constante do Relatório de Gestão submetido à comissão de premiação
do Gespública.
Exemplo 1.1:
Sistemas de trabalho
Organização e estrutura de cargos
A organização do trabalho [do Inmetro] está definida no
Regimento Interno que descreve a finalidade e as competências
da Instituição, a sua estruturação básica, a atribuição de cada uma
das UO [Unidades Operacionais] e dos ocupantes dos cargos
gerenciais. Os cargos em comissão e as funções gratificadas
do Inmetro, com as alterações, ampliações e aprimoramentos
sugeridos pela Alta Administração para fazer frente aos novos
Na nossa visita ao planejamento estratégico de pessoas,
indagamos: os planos de carreira institucionais são compatíveis
com as necessidades de motivação do servidor e com a
manutenção do equilíbrio da organização pública para a sua
devida prestação de serviço? Esses planos estão alinhados à
estratégia organizacional?
Essas são as questões-chave que vão dirigir nossas visitas
neste tópico sobre a carreira do servidor público.

54
desafios impostos pela política industrial e tecnológica e às
novas demandas da sociedade, está detalhado no Decreto n.
5.842/2006. O PCCI – Plano de Carreiras e Cargos do Inmetro,
aprovado pela Lei n. 11.355/2006, estabelece a estrutura de
cargos, definindo detalhadamente, as atribuições, qualificações
necessárias e formas de acesso e progressão, em sintonia com a
organização do trabalho. A estrutura de cargos é composta por
seis carreiras, com quinze classes compreendendo especialistas
sênior (ação proativa e inovadora no serviço público federal),
pesquisadores tecnologistas e analistas em metrologia e
qualidade, cujo quantitativo de cargos (Figura P. 2 do Perfil)
está adequado às demandas estabelecidas pelas atribuições
e competências da Instituição. A Alta Administração obteve,
ainda, autorização para preenchimento em três anos, via
concurso público, de 638 vagas no quadro de pessoal.
Força de
trabalho
Quant. Escolaridade Função
Vínculo com
o Inmetro
Servidor 852
Doutor
e
mestre
15,7%
(134)
Ensino
fundamental
e médio
63,1% (538)
Técnica e
Operacional
RJU – Regi-
me Jurídico
ÚnicoSupe-
rior
21,1%
180
Celetista 429 Superior e ensino médio
Técnica e
Operacional
Contrato com
fornecedor de
serviços
Bolsista 225 Doutor, Mestre e Superior Técnica
Contrato com
fornecedor
Estagi-
ário
208 Superior e Ensino Médio
Técnica e
Operacional
Figura P. 2 – Perfil do Quadro de Pessoal do Inmetro (dezembro de 2006)
[...]
Características e habilidades
O Plano de Carreiras e Cargos do Inmetro estabelece as
características e habilidades necessárias aos seus ocupantes,
orientando a seleção e preenchimento dos mesmos.
Adicionalmente, as UP [Unidades Principais] consideram, além
destas prescrições, a área de formação e especialização das

Módulo 5 55
pessoas e os resultados dos testes psico-funcionais (sic) a que se
submetem, desde 2001. Estas práticas e padrões, disseminados
em todos os níveis gerenciais, favorecem a adequação do perfil
das pessoas às atividades a serem executadas. Os cargos de
especialista sênior, pesquisador tecnologista e analista executivo
em metrologia e qualidade, observam, para a sua lotação nas
UP, características e habilidades diferenciadas em função das
atividades a executar.
Ashabilidadesecaracterísticasnecessáriasaoscolaboradores
eventuais são definidas pela UP gestora do projeto a que se
vinculam e constam de cláusula específica do ato negocial
pertinente.
Desenvolvimento de gerentes
O desenvolvimento dos gerentes é contemplado no PDG -
Programa de Desenvolvimento Gerencial que inclui atividades
mais relevantes na busca da excelência de gestão da Instituição.
Este Programa faz uso dos dicionários de atividades e de
competências gerenciais, que foram elaborados pela Dplad
como ferramenta para dar suporte à necessidade de capacitação
gerencial identificada a partir das análises críticas do SGQI
[Sistema de Gestão de Qualidade do Inmetro]. Os citados
dicionários são iniciativas inovadoras que contribuem para o
refinamento das práticas de treinamento e foram desenvolvidos
a partir da identificação das atividades gerenciais mais comuns
entre os gerentes de empresas em todo o mundo e, ainda,
da análise das competências necessárias para cada atividade
gerencial do ambiente institucional. O PDG está a cargo da
Dplad, que também promove a interação entre o corpo gerencial
e, desta forma, contribui para a continuidade e a disseminação
dos conhecimentos adquiridos, bem como para harmonizar os
conceitos e práticas gerenciais. Além deste Programa algumas
demandas de desenvolvimento específicas são viabilizadas
ao longo do ano. A responsabilidade pelo monitoramento e
controle destas práticas é da Dplad. Os registros são mantidos
conforme apropriado e as informações obtidas disseminadas

56
para toda força de trabalho por meio dos mecanismos descritos
no item 5.1.A.3.
Fonte: Inmetro (2007).
Atividade reflexiva
Para uma análise inicial desse exemplo, verifique as políticas
e as ações que a organização adota em relação à carreira de
seus servidores. Anote todas as suas observações, pois esta
é uma atividade que será construída à medida que você for
apreendendo o conteúdo desta seção. Quais as suas questões
iniciais sobre o caso? Acreditamos que são as mais diversas
diante do que você já descobriu em nossas incursões, mesmo
assim vamos levantar algumas: o que significa carreira? O
que é Planejamento de carreira? Como você vê o conceito
e a prática no Inmetro? Como acha que são definidas as
carreiras no setor público? Registre todas as respostas em seu
caderno de anotações para retomá-las quando necessário.
Agora, queremos fazer novamente um intervalo para
chamar a sua atenção sobre os conceitos depreendidos dos
questionamentos anteriores a fim de que possamos ajudá-lo em
sua análise e fazê-lo aperfeiçoar suas anotações.
Para London e Stumph (apud DUTRA, 2002a, p. 100),
Carreira são as sequências de posições ocupadas e de
trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.
A carreira envolve uma série de estágios e ocorrências de
transições que refletem necessidades, motivos e aspira-
ções individuais e expectativas e imposições da organiza-
ção e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba
o entendimento e a avaliação de sua experiência profis-
sional, enquanto da perspectiva da organização engloba
políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços

Módulo 5 57
ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e
movimento de pessoas.
Observe que esse conceito evidencia uma característica atual
do que podemos considerar como carreira: não é algo estático nem
arbitrário. Portanto, resulta de ajustes, de acordos e de mudanças.
Outro aspecto que ressalta essas afirmações é o caráter não linear
da carreira, não se tratando apenas de uma sequência de cargos
cronologicamente ocupados, mas de uma dinâmica que envolve
várias dimensões do indivíduo. No setor público, geralmente, esses
ajustes de carreira são resultados de negociações entre representantes
dos servidores e representantes das organizações ou dos governos.
Carreira pode ainda ser definida como “[...] um conjunto
de cargos afins, dispostos em posições ordenadas segundo uma
trajetória evolutiva crescente de variação das exigências, requeridas
para ascensão.” (BERGUE, 2007, p. 241). O autor alerta que não
podemos confundir uma trajetória possível de ascensão em uma
organização, nem uma sucessão de cargos isolados com o conceito
de carreira.
Bergue (2007) nos explica que, para fins de previsão normativa,
os cargos públicos correspondem a esferas de competência funcional
que se integram em conjuntos de atividades e responsabilidades
que possam ser atribuídas aos servidores neles investidos. Eles têm
denominação própria, número determinado de vagas e retribuições
pecuniárias conforme os estágios das correspondentes carreiras.
Essas carreiras se definem em níveis, classes e promoção. Níveis
são graus de remuneração vinculados a um cargo, determinados
pela qualificação funcional (grau de escolaridade ou habilitação do
servidor). Classes são graus de remuneração vinculados a um cargo
cujo avanço associa-se ao desempenho do servidor. Promoção é a
evolução do servidor em níveis e classes de uma carreira.
Santos (2006) afirma que as promoções ocorrem por:
ff progressão horizontal, ou mudança de classe;
ff progressão vertical, ou mudança de nível; e

58
ff ascensão funcional, quando servidores da mesma
instituição concorrem a uma vaga em cargo superior
ao do ocupante, desde que obedecidas as condições de
investidura.
Para Bergue (2007), a promoção horizontal não apresenta
desafio, motivação para a carreira; a promoção vertical, que se dá
por meio de mudança de cargo, é praticamente impossível no setor
público sem concurso. O autor propõe a carreira em diagonal, em
um mesmo cargo, com movimentos de transformação nas esferas
de competências do cargo, o que ofereceria desafios pessoais ao seu
ocupante. A Figura 5 representa essa proposta:
Figura 5: Conceito Ampliado de Carreira em Diagonal
Fonte: Bergue (2007, p. 244)
As elipses crescentes que você vê na Figura 5 representam a
sucessão de estágios das competências do cargo.
Com efeito, em seu artigo 39, § 1º, inciso I, a Constituição
Federal denomina carreira o agrupamento de classes escalonadas em
função do grau de responsabilidade e do nível de complexidade das
atribuições (BRASIL, 1988). Isso retira do planejamento de carreira a
ideia de progressão somente horizontal, mais comum no setor público.
Agora, com base nessas novas informações, como você vê o
planejamento das carreiras apresentado pelo Inmetro?

v
Para saber mais sobre a
ENAP, acesse: <www.enap.
gov.br>. Acesso em: 9 mar.
2011.
Módulo 5 59
Balassiano (2008) alerta para o fato de que ainda predomina
um engessamento de carreiras no setor público, com pouca
flexibilização e mobilidade dos ocupantes dos cargos, o que leva a
busca de mudanças e a fuga de talentos, especialmente os de nível
superior. Cita o autor as duas possíveis motivações para manter
talentos engajados na atividade pública: a perspectiva de carreira e o
aprendizado constante.
Quanto à perspectiva de carreira, há que se considerar que,
no setor público, ela representa um conjunto de cargos que dividem
algumas propriedades como forma de ingresso, movimentação
entre órgãos, lotação, remuneração (SARAVIA apud BALASSIANO,
2008), e que esses ocupantes são servidores permanentes do Estado,
exercendo atividades públicas típicas.
Quanto ao aprendizado constante, como uma ferramenta
importante para manter o interesse de talentos na carreira pública, o
autor diz que ela tem sido um fator diferenciador e motivador com a
incorporação de conhecimentos específicos e práticas modernas de
gestão, ambos incentivados pelos programas de desenvolvimento da
Escola Nacional de Administração Pública (ENAP).
Ainda sobre o aprendizado constante, sabemos que ele
está intimamente ligado à complexidade das atividades. Sabemos
também que aprendizado e complexidade crescentes utilizam cada
vez mais a competência das pessoas ao mesmo tempo em que a
amplia. Isso agrega valor ao trabalho e à excelência dos serviços
prestados. Para Dutra (2002b, p. 204), “[...] a agregação de valor
das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio
de conhecimentos da organização.”, e nós acrescentamos: da
aprendizagem organizacional.
E então? O que você observou do trecho extraído do relatório
do Inmetro no que se refere ao engessamento, à perspectiva de
carreira e ao aprendizado constante? Faça seus questionamentos
sobre o caso, responda-os baseado no conteúdo estudado
anotando tudo para melhor fixação de seu aprendizado.

60
AdmissãoeDispensade
ServidoresPúblicos
Admissão de Servidor Público
De acordo com o Tribunal de Contas do Distrito Federal
(2000, p. II.1, grifo nosso), admissão é
[...] o ingresso de servidor nos quadros da Administração
Pública. A admissão para cargo público compreende a
nomeação, a posse e o exercício; a admissão para
emprego público ocorre com a assinatura do contrato de
trabalho.
Vimos, na nossa visita anterior, como se dá o planejamento
de carreira. Tente raciocinar de maneira estratégica e nos
responda: os servidores são admitidos e suas carreiras são
depois planejadas ou suas carreiras são previstas e sua seleção
está de alguma forma condicionada a elas? Não existe regra
pronta para isto, mas em geral, principalmente no setor
público, há um plano de carreira e a seleção segue suas bases.
E como se dá mesmo o ingresso das pessoas no setor público?
É o que veremos nesta nova visita de nossa viagem. Embora
você encontre grande parte dessa resposta na legislação básica
de provimento e remuneração dos cargos da Administração
Direta e Indireta (se você não viu essa legislação na disciplina
Direito Administrativo, recomendamos a leitura do artigo 37
da Constituição Federal) de quaisquer dos poderes públicos,
veremos agora alguns conceitos básicos e suas aplicações.

Módulo 5 61
Bergue (2007) explica que nomeação é a convocação
formal de um candidato para assumir um cargo público;
posse é a aceitação formal do cargo pelo candidato; e
exercício é a efetiva entrada do servidor nas atividades
do cargo.
Vejamos um exemplo: você se submete a um concurso para
uma vaga de emprego público e é aprovado em primeiro lugar. Sua
nomeação é publicada no Diário Oficial da União (DOU). Você
tem um prazo legal para tomar posse e entrar em exercício. Nesse
intervalo de tempo, você pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo
ou separadamente, de acordo com os trâmites internos da instituição.
Mas lembre-se: para efeito de remuneração e de contagem de tempo
de serviço, o que vale mesmo é o exercício.
E você se pergunta: e o concurso? Como tudo começa? Bem,
falaremos sobre as linhas gerais desse processo na próxima
seção.
Processos de Recrutamento e
Seleção de Pessoas
Podemos dizer que recrutamento é o primeiro passo de
um processo de seleção, o que atrai os candidatos interessados
que se enquadram nas exigências iniciais para o preenchimento
daquela vaga. O sucesso de uma seleção depende, portanto, de um
bom recrutamento. Depende também de fatores que influenciam
diretamente o recrutamento, como o mercado de trabalho. Quanto
maior a oferta de vagas, maior a disputa pelos candidatos.
E quando o número de vagas decresce, o que acontece? Preste
atenção:

62
Se os talentos são poucos e tão importantes para a organização,
buscá-los e mantê-los é uma atividade cada vez mais estratégica:
recrutamento e seleção deixam de ser uma porta de entrada da
organização para se transformarem em um núcleo comprometido
com os resultados apresentados por cada um dos profissionais que
se agregam à organização, em sintonia com as exigências do novo
paradigma do mundo do trabalho (Franco, 2002).
Se o recrutamento é estratégico e importante para o processo
seletivo, o que a organização deve fazer?
O fato de os procedimentos de admissão no setor público
serem previstos em lei não emperra o seu caráter estratégico e
gerencial, tratando-se, portanto, de um conjunto de características
peculiares ao setor, que exige medidas criativas e diferenciais, que
atendam às suas necessidades. Vejamos o contexto dessas ideias.
Ao se referir às mudanças na Gestão de Pessoas do setor
público que devem acompanhar a complexidade das exigências sociais
atuais, Marini (2005) diz que o servidor não é mais visto como um
recurso produtivo que é selecionado para fazer tarefas determinadas,
adestrado para o cumprimento burocrático, remunerado e avaliado
por sua produtividade e obediência. Isso leva a um processo gerencial
de pessoas que considera o recrutamento como invertido, pois os
mais qualificados irão escolher onde trabalhar, corroborando a ideia
de Franco (2002).
Marini (2005) acrescenta ainda que a seleção se dá,
predominantemente, pelo desejo (mesmo o desejo de satisfazer as
necessidades de sobrevivência, o que não deixa de ser um fator de
motivação), pelo temperamento, pelos recursos e pelas habilidades,
com ênfase na criatividade e na capacidade de trabalhar em equipe.
Ora, se você considerar que esse processo deve estar alinhado
com as estratégias da Gestão de Pessoas e da organização e que

Módulo 5 63
ele tem regulamentação e legislação próprias, o que você pode
concluir? Reveja o aspecto sistêmico do Modelo de Excelência
(Figura 4). O que lhe parece? Se você respondeu que os
processos de recrutamento e seleção são sistemas interligados
com outros sistemas, acertou!
Tohá e Solari (1997) confirmam isso quando afirmam que,
diante das dificuldades de atratividade e de retenção de talentos no
setor público, é preciso ver outras dimensões de vantagens desse
setor, além da remuneração, nem sempre competitiva. Por exemplo:
a vocação para a área e a atratividade que exerce a complexidade de
algumas tarefas gerenciais.
Como isso é trabalhado nas muitas dimensões da Gestão de
Pessoas e como se chega até o processo de recrutamento e
seleção? Em que influencia nas suas técnicas?
Vejamos primeiramente como ocorre o macroprocesso de
recrutamento e seleção no setor público na Figura 6.
São elementos que compõem esse macroprocesso:
necessidade de servidores, recrutamento e seleção, admissão; além
de dois elementos ainda não citados: estágio probatório, período de
adaptação e aprendizagem em que o candidato comprova estar apto
para o cargo; e registro, efetuado com a entrada em exercício.
Figura 6: Macroprocesso de Admissão de Pessoal no Setor Público

64
Agora que discutimos um pouco sobre recrutamento, vamos
conferir a sua operacionalização.
Processo de Recrutamento
Bergue (2007) cita as seguintes fases do recrutamento no
setor público:
ff identificaçãodaefetivanecessidade–emqueseconsideram
a análise da estrutura atual, as possibilidades de realocar
pessoas e o redesenho de processos administrativos;
ff análise da existência legal de vaga;
ff elaboração e publicação do edital de abertura do concurso;
ff processo de inscrições; e
ff homologação das inscrições – etapa final do recrutamento.
Em quais etapas desse processo o setor público pode fazer a
interface com outros sistemas e ações estratégicas?
Observe que os dois primeiros itens apresentam possibilidades
de adaptações sistêmicas, respeitando-se os limites legais. No
terceiro item, o edital pode ser mais aberto ou mais específico
para um leque maior ou menor de candidatos; pode ser publicado
em maior ou menor número de meios de comunicação; pode ser
divulgado parcialmente, desde que cite onde o texto completo pode
ser encontrado, entre outras possibilidades legalmente permitidas
e que podem ser direcionadas para otimização de resultados do
recrutamento.
Vejamos nas próximas seções as principais técnicas utilizadas
no processo de seleção.

vPara conferir a legalidade
de provas para a
investidura de cargos
públicos, retome a
leitura do artigo 37 da
Constituição Federal.
Módulo 5 65
Processo de Seleção
Sabemos que a admissão no setor público ocorre por meio de
concurso.
Concursopúblicoé,pois,omeioutilizadopelaAdministração
Pública para selecionar, de forma impessoal e igualitária, candidatos a
cargos ou a empregos públicos, com exceção dos cargos em comissão
declarados em lei de livre nomeação e exoneração. O concurso
público será de provas ou de provas de títulos, de acordo com a
natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista
em lei (TRIBUNAL DE CONTAS DO DISTRITO FEDERAL, 2000).
As técnicas de seleção utilizadas pelas organizações em geral
são:
ff análise de currículo;
ff entrevista;
ff prova de conhecimentos;
ff testes psicológicos; e
ff técnicas vivenciais.
A entrevista, apesar de largamente utilizada no setor privado,
não é recomendada no setor público por causa das suas características
de subjetividade. As provas utilizadas no concurso público são provas
de conhecimento ou provas de títulos, incluindo nesta segunda
modalidade a análise de currículo.
Provas de Conhecimentos
As provas de conhecimento passíveis de serem aplicadas
no setor público são: provas práticas, provas escritas (geralmente
eliminatórias) e provas de títulos (geralmente classificatórias).
A prova prática é mais usada em cargos de natureza
operacional, servindo também para seleções de cargos administrativos

66
e para cargos de professores. Por causa da subjetividade que
caracteriza esse tipo de prova, Bergue (2007) afirma que ela deve:
ser precedida de critérios objetivos de julgamento; ser realizada por
banca examinadora composta de profissionais capazes de avaliar os
candidatos; ter registros de desempenho documentados; e oferecer
condições de igualdade, horários e instrumentos.
A prova escrita pode ter várias formas: dissertações,
perguntas fechadas, perguntas abertas etc. As provas de concurso
geralmente são compostas de questões fechadas, cujas respostas
constam de um gabarito para correção e transparência do processo.
Gil (2001) recomenda utilizar testes escritos para cargos com
conhecimentos específicos e diz que devem ser evitados “pacotes”
de testes acadêmicos, pois eles não garantem a escolha do melhor
candidato. As provas de concurso devem ser elaboradas por
instituições credenciadas, experientes e respeitadas. Cabe à Gestão
de Pessoas essa relação de parceria, no sentido dos resultados
estratégicos do processo seletivo.
Prova de Títulos
A prova de títulos, ou análise de currículo, é técnica que não
deve ser aplicada sozinha, mas aliada a outras técnicas. No caso do
setor público, alia-se à prova de conhecimentos. Gil (2001) diz que
se deve procurar identificar nos currículos:
ff Competência profissional: buscar os motivos alegados
para mudança de emprego se for o caso, e o progresso
profissional do candidato.
ff Desejo de permanência no emprego e de fazer carreira:
denunciado pelos vazios entre os empregos.
ff Experiência prática.
ff Adequação ao grupo: candidatos que expressem
claramente suas habilidades e conhecimentos. “Noções de
informática” diz pouca coisa.

*Memorial Descritivo
– “[...] é o relatório de
informações do indivíduo
apresentado de maneira
crítica”. Difere do currí-
culo porque este é “[...] o
conjunto de informações
sobre as habilitações do
indivíduo, apresentado
de maneira sequencial
e sem comentários”.
Fonte: Moraes (1992 apud
BOAVENTURA, 1995).
Módulo 5 67
ff Vontade de aceitar novos desafios: verificar se as
responsabilidades descritas condizem com as requeridas
pelos cargos que o candidato ocupou.
ff Orientação para melhoria de desempenho: verificar
a maneira como o candidato descreve as atividades
desenvolvidas.
Hoje se verifica em alguns concursos que adotam a modalidade
prova de títulos a previsão de entrega de um documento chamado
Memorial Descritivo*. Esta exigência do Memorial Descritivo tem-se
dado predominantemente nos concursos públicos para docentes.
Em qualquer técnica de seleção adotada, cabe fazer a
pergunta que traduz o caráter estratégico do processo seletivo: os
procedimentos de recrutamento e seleção trazem aos postos e às
funções pessoas cuja competência aliam-se às competências exigidas
pela organização? Fazem valer as setas de relação distribuídas no
Modelo de Excelência estudado na Figura 4?
Nessa discussão, entram detalhes importantes, por exemplo,
com relação às provas de conhecimento: quem vai elaborar as provas?
Como é essa parceria? Qual orientação ela segue? A que conteúdo
elas estão sendo direcionadas? Com relação à prova de títulos: o que
considerar prioritário? Que registros de pontuação regulamentar?
Você pode ver que é possível orientar algumas medidas do
processo de admissão para um alinhamento estratégico de pessoas
sem fugir à legislação e à transparência que devem reger os processos
públicos, sendo indispensável que se considere o plano elaborado e
os sistemas de informação e comunicação conforme a Figura 2.
Dispensa de Servidor Público
A dispensa do servidor público é uma das formas de
interrupção do exercício das suas funções, a qual se pode dar também
por aposentadoria ou falecimento. Tal como a admissão, a dispensa
do servidor também tem suas condições previstas em lei. Ela pode se

*Regime jurídico – é o
conjunto de normas e
princípios jurídicos que
regem determinada
matéria. Fonte: Tribu-
nal de Contas do Distrito
Federal (2000, p. II.1).
vSobre dispensa de cargos
em comissão, conferir
o artigo 37, inciso II, da
Constituição Federal.
Disponível em: <http://
www.planalto.gov.br/
ccivil_03/constituicao/
constitui%C3%A7ao.
htm>. Acesso em: 9 mar.
2011. Sobre ocupação
de cargos vitalícios,
em caráter definitivo,
verifique na Constituição
Federal: artigo 95, inciso
I; artigo 128, § 5°, inciso I,
alínea a; e artigo 73, § 3°.
constitui%C3%A7ao.htm>.
Acesso em 9 mar. 2011.
68
dar por solicitação do empregado ou a critério do órgão, por motivo
de não satisfação das condições do estágio ou por penalidade. A Lei
n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990, em seu artigo 132, inciso IV,
preceitua que será punida com demissão a conduta praticada por
servidor público se tipificada como improbidade administrativa.
Conforme o tipo de regime jurídico* a que estará filiado o
servidor, modificam-se as condições de sua dispensa: se celetista,
regido pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), poderá
ser dispensado por justa causa ou sem justa causa; se em regime
especial, contratado por atividade temporária, será dispensado ao
fim do tempo predeterminado; se estatutário, adquire o instituto da
estabilidade após o estágio probatório de dois ou três anos, conforme
previsto em lei, tornando-se mais difícil sua dispensa.
Todos esses casos, porém, têm suas circunstâncias previstas em
lei e não podem estar entregues à força de mercado ou de opiniões
e vontades pessoais.
Como você viu a parada e as visitas que acabamos de fazer nesta
nossa viagem? Como foram seus registros? Acompanhe com
atenção nosso roteiro cada vez mais específico, pois entramos
agora nos espaços do fazer da Gestão de Pessoas, não um fazer
por fazer para seguir normas, mas um fazer comprometido com
os resultados e com as inter-relações com outros resultados. Na
próxima parada continuaremos com os processos, visitando os
de remuneração e desenvolvimento.

Módulo 5 69
Complementando...
Amplie seus conhecimentos sobre cargos públicos pesquisando as leis a
seguir:
ÍÍ Lei n. 8.112/90 – dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos
civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8112cons.
htm>. Acesso em: 10 mar. 2011.
ÍÍ Lei n. 10.593, de 6 de dezembro de 2002 – o artigo 6º dispõe sobre
as atribuições dos ocupantes do cargo de Auditor-Fiscal. Disponível
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/2002/L10593.htm>.
ÍÍ Lei n. 11.457, de 16 março de 2007 – dispõe sobre a Administração
Tributária Federal, mas o seu artigo 9º modifica a Lei n. 10.593/02,
que trata das atribuições do cargo de Auditor-Fiscal. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil/_Ato2007-2010/2007/Lei/L11457.
htm>. Acesso em: 10 mar. 2011.
ÍÍ Lei n. 10.410, de 11 de janeiro de 2002 – cria e disciplina a carreira de
Especialista em Meio Ambiente. Disponível em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/Leis/2002/L10410.htm>. Acesso em: 10 mar. 2011.

70
Resumindo
Nesta parada de nossa viagem, visitamos os espaços dos
processos de cargos, de planejamento de carreira e de admissão
e dispensa no setor público. No espaço dos cargos, conhecemos
seu desenho, com suas descrições (o que o servidor faz) e espe-
cificações (requisitos, autoridade, responsabilidade). No espaço
do planejamento de carreiras, apreendemos seu conceito, seus
tipos, as formas de manutenção dos profissionais na carreira
pública e o papel das organizações na gestão da carreira, abor-
dando essas questões sem perder de vista o alinhamento que
devem ter com a estratégia da organização. Depois, conferimos
o espaço da admissão, com suas etapas de recrutamento – publi-
cação de edital e inscrições – e seleção, com suas técnicas de
provas e provas de títulos. Discutimos uma possível ação estraté-
gica através dessas técnicas. Por fim, vimos no espaço da dispen-
sa de pessoas as suas possibilidades de eventos de acordo com o
regime estatutário do servidor.

Módulo 5 71
1. Acesse o site do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão disponível em <http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/
pasta.2010-12-08.2954571235>, escolha um artigo publicado e faça
a análise do bloco Pessoas, quando os dados do artigo permitirem, a
partir dos aspectos estudados nesta Unidade:
a) Desenhos de cargo: como são feitos, em que são utiliza-
dos etc.
b) Plano de carreira: quais cargos possuem plano, como
foram elaborados, quais suas utilizações etc.
c) Recrutamento e seleção de cargos: como são elaborados,
que técnicas utilizam etc.
Verifique, ainda, se há uma utilização estratégica e um alinhamento
com a gestão estratégica de pessoas para cada um desses tópicos.
Se você realmente entendeu o conteúdo, não terá dificuldades
de responder às questões a seguir. Se, eventualmente, ao
responder, sentir dificuldade, releia o material e procure
discuti-lo com seu tutor.

Unidade 3
ff Compreender os conceitos de remuneração, de treinamento,
de desenvolvimento e o papel estratégico de cada um deles na
Gestão de Pessoas;
ff Conhecer as principais técnicas de remuneração e incentivos,
observando seu contexto; e
ff Identificar o papel das técnicas de treinamento e desenvolvimento
na gestão estratégica de pessoas.
Processos de Recompensas
e de Desenvolvimento

Módulo 5 75
RemuneraçãoeIncentivos
Incentivo, Remuneração, Recompensa,
Salário
Nesta nossa primeira visita, você não deve confundir essas
quatro palavras: incentivo, remuneração, recompensa e salário.
Vejamos o conceito de cada uma delas.
Incentivo é um conjunto de fatores que motivam as pessoas a
assumirem cargos e funções no setor público, nem sempre implicando
valor monetário. Os incentivos são representados na Figura 7.
Caro estudante,
Nossa viagem contínua com mais duas agradáveis visitas
as paisagens da Gestão de Pessoas no setor público. Agora,
veremos como as pessoas são recompensadas pelo seu
trabalho. Às vezes, confundimos remuneração com salário,
mas qual a diferença entre essas duas coisas? Como são
entendidas no setor público? Como as pessoas se desenvolvem
para que seu desempenho seja cada vez melhor? Como você
vê, à medida que avançamos no nosso roteiro de viagem, a
complexidade vai ampliando-se e as descobertas vão ficando
cada vez mais desafiadoras. Vamos a mais uma importante
sequência de registros e de aprendizagens.
Boa estada nesta parada!

Saiba mais Salário
A palavra salário origina-se do latim salarium
argentum, que significa “pagamento em sal”,
uma forma primitiva de pagamento pelo
trabalho dos soldados romanos. Você está
admirado que tenha existido essa forma de
pagamento? Pois ainda hoje existem pessoas
que recebem como recompensa de seu
trabalho apenas alimento, o que é considerado
trabalho escravo. Veja mais informações a
esse respeito no site: <www.reporterbrasil.
org.br>. Acesso em: 4 mar. 2011.
76
Figura 7: Componentes do Sistema de Incentivos
A Figura 7 sugere que a remuneração é apenas um dos fatores
capazes de incentivar o indivíduo a ingressar na organização. Bergue
(2007) acrescenta que cabe ao gestor público definir um conjunto
de vetores de incentivos ao trabalho que possam atuar em torno da
remuneração.
Mas o que significa remuneração? Observe se seu atual
entendimento sobre o termo corrobora com o que apresentamos
a seguir.
Para Otha (apud LIMONGI-FRANÇA,
2007a), remuneração é uma das formas
de recompensa ao trabalho de uma pessoa.
A remuneração inclui: salário, remuneração
indireta, benefícios (exemplo: assistência médica),
entre outros; e salário é a parte fixa da remuneração,
paga periodicamente em dinheiro. O mesmo
autor define recompensa como a concretização
justa e obrigatória da valorização que a empresa
dá ao seu colaborador por ser o principal agente
do desempenho organizacional, a fonte de sua
vantagem competitiva.

Módulo 5 77
E então, prestou atenção no conceito de recompensa?
Recompensa é a retribuição pelo serviço prestado por
alguém a outrem. Ela pode ir de um simples elogio até um
vultoso pagamento em dinheiro. E se você juntá-la à ideia do
incentivo? Já dá para começar a pensar por que o processo de
recompensa também tem seu lado estratégico? Ótimo, então
registre em suas anotações essas considerações.
Alguns autores usam a palavra remuneração no lugar da de
recompensas. Por enquanto, fiquemos com a classificação de Hipólito
(apud FLEURY, 2002). De acordo com ele, as recompensas podem ser:
ff Remunerações fixas:
ff Salário – definido de acordo com o valor do profissional
para a organização, levando em conta a política salarial,
o mercado de trabalho, a legislação etc.
ff Benefícios – assistência médica, seguro de vida, auxílio-
transporte, alimentação, associação em clube etc.
ff Remunerações variáveis:
ff Curto prazo – participação nos lucros e resultados,
comissão de vendas, atingimento de metas etc.
ff Longo prazo – participação acionária.
ff Recompensas alternativas: promoção, programas de
desenvolvimentos, participação em congressos etc.
Explicados esses termos, passemos à remuneração.
Bergue (2007) coloca como remuneração no setor público: salário,
adicionais, gratificações. Mas retira dessa relação as indenizações,
por não representarem contrapartida de trabalho; os prêmios, como
incentivo ao desligamento voluntário; e licenças-prêmio concedidas
em dinheiro.
As diretrizes fundamentais da remuneração no setor público
constam do artigo 39 da Constituição:

vA respeito de subsídios,
veja o artigo 39, § 4°,
da Constituição Federal.
constitui%C3%A7ao.htm>.
78
A fixação dos padrões de vencimento e dos demais
componentes do sistema remuneratório observará:
I – a natureza, o grau de responsabilidade e a complexi-
dade dos cargos componentes de cada carreira;
II – os requisitos para investidura;
III – as peculiaridades do cargo. (BRASIL, 1988).
De acordo com Bergue (2007), a remuneração no setor
público pode ser:
ff Fixa (simples): é definida pelo subsídio, parcela única
da remuneração, que não é salário, pois não pode ser
acrescido de outras parcelas. Recebem subsídio, por
exemplo, os Ministros de Estado, os Defensores Públicos,
os Procuradores dos Estados e do Distrito Federal. Os
benefícios fazem parte das remunerações fixas, mas nem
sempre são pagos em pecúnia.
ff Variável (composta): é constituída de uma parcela fixa
acrescida de outra composta, que se denomina vantagem
pecuniária (adicional, gratificação etc.).
Remuneração Estratégica
Diante de tantas e tão rápidas mudanças, as organizações
buscam adaptar-se em ritmo igual ou maior que elas. Para Otha
(apud LIMONGI-FRANÇA, 2007a), a remuneração estratégica ganha
cada vez mais espaço. É considerada estratégica porque considera
todo o contexto organizacional, sem deixar de lado a visão do futuro,
e remunera vários fatores que denotam a contribuição do empregado
para os resultados da organização.
Bergue(2007)faladasdificuldadesemseadotararemuneração
estratégica, mas não considera impossível essa adoção, dependendo,
em primeiro lugar, do grau de complexidade da entidade estatal. Cita
como exemplo os segmentos previstos em lei, como o de fiscalização
tributária e o de planejamento ou controle, atividades exclusivas

Módulo 5 79
relacionadas ao núcleo estratégico do Estado. Esses segmentos
têm sua remuneração voltada para resultados de trabalho. O autor
defende que, para segmentos estratégicos, é justo que se promova
uma remuneração estratégica.
Benefícios
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 310),
benefícios são “[...] uma forma indireta de remuneração destinada a
aprimorar a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionários”.
O valor motivacional e estratégico dos benefícios depende hoje
da forma como são elaborados e divulgados, pois passaram a ser
considerados direitos e a fazer parte de negociações salariais.
Quanto aos seus objetivos, os benefícios podem ser de três
tipos:
ff Assistenciais: têm por objetivo oferecer suporte e
segurança ao funcionário e à sua família, em casos
imprevistos. Exemplos: assistência médica, assistência
financeira, seguro de vida em grupo, creche para os filhos,
complementação de aposentadoria etc.
ff Recreativos: buscam proporcionar ao empregado
condições físicas e psicológicas de repouso, lazer, diversão,
recreação: colônia de férias, áreas de lazer no trabalho,
atividades esportivas e comunitárias etc.
ff Supletivos: serviços que proporcionam ao funcionário
conveniências para melhorar sua qualidade de vida.
Exemplos: restaurante no local de trabalho, transporte,
estacionamento, horário flexível de trabalho etc.
Para Bergue (2007), no setor público a maioria dos benefícios
é paga em pecúnia, mas o autor recomenda que se consulte o
servidor para descobrir sua preferência e necessidade quanto a
benefícios, como: plano de saúde, auxílio-educação, auxílio-refeição,
auxílio-transporte, auxílio-combustível, seguro de vida em grupo,
entre outros.

80
Benefícios Flexíveis
Nem sempre os custos dos benefícios representam valor
percebido pelas pessoas na organização. Além da atual visão de
que eles são de direito, muitas vezes a organização os dispõe e o
funcionário não os utiliza, mas o custo permanece. Por esse motivo,
algumas organizações adotam o sistema de benefícios flexíveis.
De acordo com Robbins (2005), benefícios flexíveis são planos
que possibilitam aos colaboradores escolher entre os diversos itens de
uma relação de opções, aqueles que atendem às suas necessidades.
No setor público, tal sistema ainda não é adotado, mas é
perfeitamente possível adotá-lo. Podemos fazer consultas prévias
aos servidores para que seja possível algum tipo de padronização de
serviços e oferecer cestas de benefícios complementares diferenciadas,
de modo que cada servidor opte por uma, de acordo com as suas
necessidades (BERGUE, 2007).
Guarde em sua memória as paisagens desta visita, pois estamos
nos dirigindo à outra, em que conheceremos o processo de
treinamento e desenvolvimento (T&D). Estamos avançando
em amplitude de ação da Gestão de Pessoas no setor público,
você não acha? A seguir, trataremos de algo tão importante a
ponto de provocar mudanças e de mexer com remunerações:
trata-se dos processos de T&D que trazem em si a noção de
aprendizado. Qual a ideia de aprendizagem na organização?
A visão é de curto ou longo prazo? Para responder a essas
questões é preciso saber realmente o que é T&D e quais os
conceitos que a ele estão relacionados.

Módulo 5 81
Processos de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D)
Preste atenção neste espaço de nossa visita, pois ele começa
a ocupar posição de destaque nos dias atuais. Podemos considerar
treinamento como um processo sistemático que promove a
aprendizagem de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que
resultem em melhor adequação entre características do empregado e
exigências dos papéis profissionais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Que elementos você destaca nesse conceito? Aprendizagem,
regras, conceitos, habilidades, adequação? Compare-o agora
com o conceito de desenvolvimento. Tome nota!
Demo (2008, p. 93) diz que desenvolvimento é
[...] um conceito mais abrangente e se refere ao conjun-
to de experiências e oportunidades de aprendizagem
proporcionado pela organização, que possibilita o cres-
cimento pessoal do empregado, objetivando tornar o
empregado capaz de aprender e produzir conhecimento.
Aqui entra outro componente importante: o tempo. Mas ainda
permanece o outro elemento: aprendizagem.
Vamos tentar conceituar esse elemento importante que
surgiu nesses conceitos. Você concorda que a aprendizagem está
presente tanto em treinamento quanto em desenvolvimento? Abbad
e Borges-Andrade (2004) definem aprendizagem como o conjunto
de mudanças que ocorrem no comportamento do indivíduo e que
não resultam somente de maturação (passagem do tempo, fases da
vida), mas de sua interação com o contexto, ou seja, resultam da
experiência do indivíduo.

82
Esses conceitos, que envolvem tempo e mudança de
comportamento, nos trazem à mente outro conceito importante
que não pode ser desvinculado dos três anteriores: o de educação.
A relação é tão forte que hoje se refere a esses processos não somente
como T&D, mas como TD&E, sendo o “E” de Educação. Abbad
(apud DEMO, 2008) define educação como o conjunto de processos
mais gerais de aprendizagem que oportunizam o amadurecimento e
o crescimento do indivíduo de forma ampla, sem ter por objetivo o
preparo para o desempenho em um trabalho específico. Assim, para
efeito didático, podemos pensar a relação entre esses conceitos por
meio da Figura 8:
Figura 8: Relação entre Treinamento, Desenvolvimento, Educação e Aprendizagem
Vemos que essa relação, que denota a amplitude e a
pertinência dos conceitos envolvidos, tem como “ponte” entre
eles a aprendizagem. Mas é sempre bom lembrar que essa relação
é dinâmica, não existindo um limite bem delineado entre os
elementos. Hoje, quase não se separam as ações de treinamento e
desenvolvimento e, cada vez mais, os programas de treinamento,
mesmo com predominância de conteúdos técnicos de aplicação
imediata no cargo, trazem, em seus aspectos teóricos e práticos,
características de desenvolvimento.
Na maioria das vezes, os conjuntos de atividades de
TD&E são denominados programas de treinamento.

Módulo 5 83
A Administração Pública pode atuar de forma mais intensa nas
áreas de T&D de pessoas, conforme as necessidades identificadas.
Segundo Bergue (2007, p. 334),
[...] para tanto, impõe-se a definição de uma política arti-
culada com os objetivos institucionais da entidade, prece-
dida de consistente análise e diagnóstico das necessida-
des de treinamento e desenvolvimento.
O autor resume nessas poucas palavras como devem ser
realizados esses processos. Vamos visitá-los.
O Processo do Treinamento
A grande maioria dos autores, dentre eles Gil (2001), Bolander,
Snell e Sherman (2003) e Milkovich e Boudreau (2000), afirmam
que o processo de treinamento possui basicamente quatro grandes
etapas: levantamento das necessidades, planos e projetos, execução
do treinamento e avaliação dos resultados. Embora esses autores se
refiram a essas etapas como sendo de treinamento, podemos estendê-
las, com as devidas adaptações ao desenvolvimento e à educação,
tendo sempre a aprendizagem como processo transversal e como
instrumento.
Levantamento das Necessidades
O levantamento das necessidades é o diagnóstico do que
precisa ser feito em termos de TD&E na organização. Segundo Zerbini
(2008, p. 190), o levantamento das necessidades de treinamento
[...] identifica as competências necessárias que uma orga-
nização precisa desenvolver para alcançar seus objetivos,
os CHA’s [conhecimentos, habilidades e atitudes] que um
indivíduo deve apresentar para desempenhar sua função,
bem como identifica os indivíduos que necessitam de

84
treinamento por não apresentarem esses CHA’s desen-
volvidos.
Em um nível mais geral, essa etapa responde a “o quê”,
“quem” e “quando” treinar e desenvolver. Gil (2001) divide essa
etapa em três análises:
ff Análise da organização: essa fase requer informações
amplas, como: missão, objetivos, estrutura, produtos/
serviços, clima organizacional, pessoas, imagem da
empresa, estratégia organizacional.
ff Análise das tarefas: essa fase necessita de dados sobre:
as atividades desempenhadas, as responsabilidades do
empregado, as condições de trabalho e as habilidades. Se
você está acompanhando a nossa sequência de estudos
vai lembrar em qual documento é possível encontrar
essas informações, que é o desenho de cargos. Caso a
organização não disponha desses dados em documento, é
necessário levantá-los.
ff Análise das pessoas: essa fase verifica quais os
conhecimentos, habilidades e atitudes (a partir de agora
usaremos apenas a sigla CHAs) de que as pessoas dispõem
hoje para efetuar seu trabalho. Esses CHAs disponíveis são
comparados com a análise das tarefas (CHAs requeridos)
e, da diferença entre eles, obtêm-se as necessidades de
treinamento.
A Figura 9 mostra a representação gráfica do que estamos
falando.
Figura 9: Levantamentos das Necessidades de Treinamento
Fonte: Adaptada de Gil (2001)

Módulo 5 85
Como você pode ver, a Figura 9 ilustra o momento inicial
estratégico dos programas de treinamento e desenvolvimento, já que
começa focalizando a organização e suas relações. Nesse momento,
são verificadas as estratégias organizacionais e de Gestão de Pessoas
para a elas alinhar o plano de TD&E.
Bergue (2007) recomenda que o gestor, nessa fase, esteja
bem atento:
ff aos segmentos, às áreas ou aos processos críticos da
gestão, isto é, àqueles cujo desempenho resulte em mais
significativo impacto social;
ff aos segmentos, às áreas ou aos processos mais onerosos a
fim de elevar o nível de produtividade correspondente por
meio do treinamento; e
ff ao contingente de pessoas com maior potencial individual
de desenvolvimento para que possam realizar efeito
multiplicador.
A esta altura de nossa viagem, se você não está inserido no
mercado de trabalho, deve estar se perguntando: quando eu
ingressar em uma organização, terei de esperar o levantamento
de necessidades para descobrir algo sobre ela e sobre o meu
trabalho?
Se você já trabalha em uma organização, irá se lembrar do que
aconteceu com você e se perguntar em que momento do processo de
seu treinamento se deu aquele que você recebeu por ocasião de sua
admissão. Pois bem, esse treinamento é denominado de Programa
de Integração (BARBOSA, 2002); de Treinamento de Integração ou
Indução (CARVALHO, 2001); de Treinamento de integração (GIL,
2001).
A importância desse tipo de treinamento reside no fato de
ele preparar colaboradores recém-admitidos e, segundo Barbosa
(apud BOOG; BOOG, 2002), de ser decisivo para garantir rápida
produtividade e bons níveis de motivação. Para isso, segundo

86
o autor, é preciso dar ao novo colaborador a chance de alinhar
suas expectativas com os valores organizacionais, fornecendo-lhe
informações básicas sobre a organização: história, missão, visão,
valores, objetivos, áreas de atuação etc.
Carvalho (2001) recomenda que se entregue ao colaborador
uma espécie de Manual de Integração, que, além das informações
sobre a organização, deve conter os direitos e os deveres, as normas etc.
Por ocasião da investidura no cargo, o servidor público deve
receber esse tipo de treinamento a fim de conhecer a organização em
sua totalidade, de receber seus regimentos internos e manuais e de
começar a conscientizar-se do seu papel como servidor.
Para ver se você está acompanhando o conteúdo apresentado
até aqui, reflita sobre estas questões: o que as fases do processo
de treinamento têm a ver com o processo estratégico de TD&E?
Qual delas é mais importante para integrar as estratégias? E
sobre o treinamento de integração, qual o seu papel nesse
processo estratégico de TD&E? Que características você acha
que deve ter o analista que levanta esses dados?
Respondidos esses questionamentos, continuemos nossa visita
com a segunda etapa do processo de TD&E.
Planos e Projetos de Treinamento
A partir das necessidades diagnosticadas, elabora-se a
programação do treinamento que vai responder a questões como as
citadas por Araújo (2006):
ff Qual a melhor forma de treinar e desenvolver: eleger meios
adequados ao processo em seu conjunto, em termos de
recursos humanos, financeiros, materiais?
ff Que comportamentos devem ser modificados: atentar
para a objetividade?

Módulo 5 87
ff O que deve ser ensinado: conteúdo ou assunto?
ff Como deve ser ensinado: métodos e recursos de
treinamento?
ff Quanto deve ser ensinado: amplitude do programa?
ff Quando deve ser ensinado: períodos, horários?
ff Onde deve ser ministrado: local e suas influências?
ff Quem deve treinar e desenvolver: instrutor interno ou
externo?
ff O que deve ser avaliado: antes, durante e após o programa?
Em sua opinião, faltou alguma pergunta? Você pode criticar as
questões citadas e incluir seus questionamentos. Vamos lá?
Em primeiro lugar, pensamos que deveria vir a seguinte
pergunta: quem deve ser treinado? Isso porque essa resposta esteve
presente no amplo levantamento feito na etapa anterior.
Quem é o treinando e quais as suas características?
Na linguagem de TD&E é o que chamamos de público-
alvo. Sem confundir as palavras, o que você acha
dessa denominação aplicada aos programas do setor
público? Em que isso influencia no caráter estratégico
das atividades de TD&E?
Essas questões são de suma importância, pois ainda é comum
no setor público encaminhar para participar de programas de
treinamento servidores que não irão implementar os conhecimentos
adquiridos. Esse é um problema cuja raiz encontra-se, entre outros
motivos, no desconhecimento da importância do desenvolvimento
das pessoas e no velho paradigma de que treinamento é despesa ou
obrigação.

vLembre-se das etapas do
planejamento estratégico
(Figura 2) e do Modelo
de Excelência (Figura 4),
vistos na Unidade 1.
88
Para minimizar os efeitos dessas incidências disfuncionais,
Bergue (2007) afirma que cumpre ao gestor público (você agora ou
no futuro), por ocasião da elaboração de política de treinamento e
desenvolvimento, identificar as linhas prioritárias de atuação e as
necessidades de qualificação, observando:
ff segmentos, áreas ou processos críticos de gestão, aqueles
com maior impacto social;
ff segmentos, áreas ou processos mais onerosos para elevar
o nível de produtividade; e
ff contingente de pessoas que detêm maior potencial
individual de desenvolvimento, interesse, capacidade etc.
Destaca o autor que tudo isso deve ser devidamente
documentado na forma de plano de gestão, com concepção
articulada aos demais planos setoriais da administração. E então,
onde você localiza os aspectos estratégicos dessas ações citadas por
Bergue (2007)?
Ainda com relação ao planejamento do TD&E, precisamos
estar atentos para as possibilidades de sua negociação: há despesa
prevista no orçamento? É possível estabelecer parcerias com outros
órgãos públicos? Quais são as possibilidades de realização?
Execução do Treinamento
Dentre as questões que são respondidas durante o projeto do
treinamento, uma das mais importantes é a escolha dos métodos de
treinamento, que começam a ser pensados no diagnóstico, quando se
levantam os CHAs que irão compor as necessidades de treinamento
(Figura 10). Mas que métodos são mais apropriados para que os CHAs
sejam aprendidos ou, no mínimo, comecem a ser desenvolvidos?
Bohlander, Snell e Sherman (2003) dividem a execução do
treinamento em dois tipos: gerencial e não gerencial, e cada um
desses tipos em treinamento realizado no local de trabalho e fora
dele. Cada uma dessas formas de treinamento, quanto ao local de
trabalho, possui técnicas que poderão ser utilizadas de acordo com
as necessidades de aprendizagem.

Módulo 5 89
Observe a Figura 10, nela sistematizamos esses tipos.
Figura 10: Os Métodos de Treinamento a Partir dos Tipos de Cargo
Vale a pena acrescentar a esses métodos relacionados ao
local os treinamentos realizados por Ensino a Distância (EaD) e em
Universidades Corporativas. O EaD utiliza diversas tecnologias, como
teleconferências, videoaulas em ambientes interativos via internet.
Além das universidades que oferecem cursos e treinamentos, temos
ainda as Escolas de Governo ou de Gestão Pública, previstas no artigo
39 da Constituição, com redação dada pela Emenda Constitucional
n. 19, de 4 de junho de 1998:
A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas
de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos
servidores públicos, constituindo-se a participação nos
cursos um dos requisitos para a promoção na carreira,
facultada para isso a celebração de convênios ou contra-
tos entre os entes federados.
Como vemos, esse trecho da Constituição reforça a
importância e o caráter estratégico que deve ser dado ao treinamento
e ao desenvolvimento nos órgãos públicos, conforme vimos lá no
terceiro item da Unidade 1 quando falávamos da importância das

90
pessoas e da sua situação na estratégia do serviço público, e no
segundo item da Unidade 2 quando falávamos do desenvolvimento
atrelado ao plano de carreira do servidor.
Agora, vamos visitar o último espaço do processo de treinamento
e desenvolvimento e suas etapas.
Avaliação dos Resultados de Treinamento e
Desenvolvimento
É praticamente impossível medir todos os resultados
dos programas de TD&E, principalmente porque implicam
desenvolvimento e educação que, como vimos, envolvem longo
prazo e múltiplos estímulos e experiências.
Como afirma Hamblin (1978), a avaliação em treinamento é
a arte do possível, sendo a mais correta aquela mais plausível e útil.
Esse autor considera que a avaliação do treinamento se dá em cinco
níveis:
ff Nível 1: das reações.
ff Nível 2: do aprendizado.
ff Nível 3: do comportamento no cargo.
ff Nível 4: da organização.
ff Nível 5: do valor final.
Esses níveis também são citados por Bohlander, Snell e
Sherman (2003) como “critérios” e eles agrupam os dois últimos
níveis no que chamam de critério de resultados.
No nível das reações são avaliadas a satisfação e as
reações dos participantes em relação ao curso, aos instrutores, ao seu
aproveitamento etc.
No nível do aprendizado podem ser medidos, por meio
de teste, os conhecimentos do colaborador depois da realização do
curso e compará-los aos anteriores, desde que tenham sido testados.

Módulo 5 91
Quando se tratar de habilidades e atitudes, é necessária uma
avaliação qualitativa.
No nível do comportamento descobre-se se está havendo
o que Hamblin (1978) chama de transferência de conhecimentos do
treinamento para o cargo, pois aí é que se encontram os efeitos do
treinamento.
No nível dos resultados deve-se evitar tomar o retorno
financeiro como o único resultante do treinamento. As empresas,
além de seu objetivo de lucro, também têm os de sobrevivência,
bem-estar de seus colaboradores, responsabilidade social e ambiental
etc. Temos, assim, diferentes formas quantitativas e qualitativas de
coletar dados de avaliação dos resultados.
No setor público, as avaliações que privilegiam esses
quatro níveis de forma efetiva são mais encontradas nos órgãos da
Administração Indireta. Bergue (2007) diz que um dos indicadores
importantes utilizados no setor público para a avaliação dos resultados
dos programas de treinamento e desenvolvimento é a multiplicação
de conhecimento adquirido, o que é passível de medição por meio da
quantidade de ciclos de exposições dos conteúdos estudados. Outro
indicador relaciona-se à política de remuneração na organização, aos
acréscimos em promoções e aos itens de carreira para os participantes,
o que é passível de quantificação. As avaliações qualitativas citadas
por Hamblin (1978) ainda são raras no setor.
Bem, como foi essa incursão pelos caminhos da recompensa
e do desenvolvimento de pessoas? Estamos crescendo e nos
aprofundando verticalmente na Gestão de Pessoas. Na próxima
parada, você vai ver os processos que também fornecem
feedback no sistema de Gestão de Pessoas: informação e
avaliação de desempenho (Figura 1 da Unidade 1). Vamos
seguir viagem...

92
Complementando...
Amplie seus conhecimentos sobre o conteúdo tratado nesta Unidade
realizando as leituras propostas a seguir:
ÍÍ Direito Administrativo − de Maria Sylvia Zanella Di Pietro. Nesse livro,
você conhecerá e entenderá mais sobre remuneração.
ÍÍ Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva − de Thomaz
Wood Júnior e Vicente Picarelli Filho. Os autores apresentam o
sistema de remuneração como parte de um sistema organizacional
maior, integrado a um movimento transformacional orquestrado pela
liderança e com participação de todos.
ÍÍ Administração da remuneração − de Jean Pierre Marras. Esse livro
aborda desde os fundamentos de estatística aplicada a salários
até as modernas técnicas de remuneração variável e avaliação de
desempenho. Apresenta ainda modelos e exercícios, facilitando o
processo de aprendizagem.
ÍÍ Aspectos que influenciam a efetividade das políticas e práticas de
treinamento, desenvolvimento e educação na área de tecnologia de
uma instituição financeira − nessa dissertação de Fernando Antônio
Braga de Siqueira Júnior, você poderá ver os aspectos que influenciam
a efetividade de políticas públicas e de treinamento na área de TD&E.
Disponível em: <http://bdtd.bce.unb.br/tedesimplificado/tde_busca/
arquivo.php?codArquivo=225>. Acesso em: 10 mar. 2011.
ÍÍ Preditores de impacto do treinamento no trabalho: o caso do TCU − de
Gardênia Abbad et al. Esse artigo apresenta o teste de um modelo de
avaliação de Impacto do Treinamento no Trabalho.
ÍÍ Avaliação de resultados de treinamento no setor público: um estudo
de caso no BDMG − de Avelino Alexandre Rodrigues da Silva e Lúcio
Flávio Renault de Moraes. Os autores demonstram os resultados de uma
pesquisa de avaliação em um curso de MBA ofertado aos funcionários
do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais. Disponível em:
<http://www.anpad.org.br/evento.php?acao=trabalho&cod_edicao_
subsecao=39&cod_evento_edicao=8&cod_edicao_trabalho=1351>.

Módulo 5 93
Resumindo
Nesta parada, visitamos importantes espaços da Gestão
de Pessoas no setor público. Vimos os elementos e os conceitos
de incentivos, de recompensas, de remunerações e seus tipos
fixos e variáveis, e os de benefícios. Visitamos também o espaço
de treinamento e desenvolvimento, quando foi possível conhe-
cer as etapas de seu processo: levantamento de necessidades,
planos e projetos, execução do treinamento e avaliação de resul-
tados, representando as possibilidades de crescimento individu-
al e organizacional dos órgãos do setor público.

Se você realmente entendeu o conteúdo, não terá dificuldades
de responder às questões a seguir. Se, eventualmente, ao
responder, sentir dificuldade, releia o material e procure
discuti-lo com seu tutor.
94
1. Faça uma pesquisa sobre o sistema de remuneração (remuneração
fixa, variável, benefícios e seus tipos e/ou outras formas de recom-
pensa) de um órgão público da esfera municipal ou estadual ou
federal e elabore uma pequena análise sobre ele.
2. Faça uma pesquisa sobre uma Escola de Governo, seu funcionamento
e seu papel na formação do servidor. Caso exista uma em sua cidade,
você pode realizar uma entrevista com o dirigente dela.

Unidade 4
ff Entender a conceituação, as potencialidades e os diversos
métodos de avaliação de desempenho humano;
ff Analisar as novas perspectivas desse processo da Gestão de
Pessoas;
ff Compreender a necessidade de um sistema de informação na
Gestão de Pessoas e de descrever esses sistemas;
ff Conhecer os principais conceitos e sistemas de higiene e segurança
no trabalho; e
ff Compreender o significado de qualidade de vida no trabalho,
as suas bases teóricas e as características necessárias para
implantação de programas que permitam a melhoria do clima
organizacional.
Avaliação, Informação
e Bem-Estar

Módulo 5 97
AvaliaçãodeDesempenhoHumano
Uma das mais importantes atividades da gestão estratégica de
pessoas é a Avaliação de Desempenho. Os objetivos de um processo
de avaliação do desempenho humano, os principais métodos,
os seus aspectos positivos e as suas críticas estão descritos nesta
Unidade. Nossa permanência nesta parada da nossa viagem será
inesquecível, pois aqui estudaremos a possibilidade de melhorar a
vida dos membros das organizações públicas por meio da inclusão de
processos que permitam a implantação formal ou não de programas
de qualidade de vida. Embora a definição de Qualidade de Vida
seja um dos maiores desafios desse ramo do conhecimento, você
poderá discutir conosco o que podemos compartilhar sobre esse
importante assunto. Finalmente, o tema referente ao clima e à cultura
organizacionais fecha as discussões e as atividades reservadas para
esta nossa parada.
Caro estudante,
Você já percebeu, pelos objetivos desta Unidade, que estamos
em um lugar muito especial de nossa viagem. Vamos conhecer
algo importante e moderno que nos dará muita satisfação.
Estaremos envolvidos em uma discussão que integra a série
de estudos sobre os processos em Gestão de Pessoas nas
organizações iniciada na Unidade 2.
A Gestão de Pessoas necessita do apoio operacional de
algumas áreas para o seu sucesso. As informações e os dados
devem ser transformados em conhecimento para que os
gestores da área possam tomar decisões com maior precisão.
Para isso, necessitam de sistemas próprios para que os dados
mostrem realmente o que há na organização. Especificamente,
necessitam de sistemas de informação em Gestão de Pessoas
que organizem os dados existentes com o fim especificado.

98
Conta-se que um jovem foi contratado para executar um
serviço de jardineiro em uma residência. Acabado o dia de
serviço, tendo sido remunerado, pediu ao patrão permissão para
dar um telefonema, o que lhe foi permitido. O seu empregador
ouviu um diálogo mais ou menos neste teor:
– Boa tarde, senhora. Eu sou jardineiro e gostaria de
oferecer-me para fazer a manutenção de seu jardim... Entendi, a
senhora já tem um jardineiro! Mas eu chego cedo ao trabalho...
Ah... O seu também chega cedo é? Eu retiro todas as raízes
do mato que cresce na grama... O seu jardineiro também faz
assim? Mas eu também quero dizer à senhora que eu limpo
todas as ferramentas ao final do trabalho, não entro na casa
com os pés molhados, eu tenho o melhor preço... Sim... Sim...
Ah, o seu jardineiro também faz tudo isso e a senhora disse
que está satisfeita com ele? Então está bem, senhora. Muito
obrigado!
Ao desligar o telefone, o jovem agradeceu a gentileza ao
patrão, que, compadecido, tentou consolá-lo por não haver
conseguido aquele serviço, posto que aquela senhora já tinha
um jardineiro. O jovem então respondeu:
– Não se preocupe senhor. Eu sou o jardineiro dela. Eu
estava apenas fazendo uma avaliação do meu desempenho!
Sim, o jovem jardineiro estava mesmo inserido em um
processo de avaliação de desempenho tentando mensurar os
resultados obtidos na prestação de seus serviços. O desempenho
humano é, portanto, o ato de cumprir ou de executar uma missão
ou uma meta previamente definida, utilizando as competências
humanas relacionadas ao conhecimento, às habilidades e às atitudes.
Do ponto de vista organizacional, a avaliação de desempenho
é um sistema formal de revisão e avaliação do desempenho das
pessoas ou das equipes de trabalho em suas atividades profissionais.
É bom lembrar que, embora tenha essa conceituação referente
às atividades em grupos, na maioria das vezes, a avaliação de
desempenho é relacionada ao comportamento individual.

Módulo 5 99
A gestão do desempenho humano é um dos processos da
área de Gestão de Pessoas de grande importância tanto para a
organização pública quanto para a privada. É a atividade que consiste
na utilização eficaz dos processos organizacionais que determinam
como estão se desenvolvendo os servidores e a própria organização.
Nesse ponto, enfatizamos que a avaliação de desempenho na
Gestão de Pessoas tem a responsabilidade de enfocar dois aspectos
principais: as pessoas no exercício de suas atividades e os processos
relativos à área de Gestão de Pessoas.
Bergue (2007, p. 170) entende que a avaliação do
desempenho organizacional será eficaz apenas quando for vinculada
ao desempenho do processo e ao seu resultado final, “[...] porque as
pessoas inserem-se nas atividades que compõem os processos”.
Os gestores têm a responsabilidade de alinhar a avaliação
de desempenho às estratégias organizacionais. É comum nas
organizações que não fazem esse alinhamento usá-la com fins
limitados e muitas vezes equivocados. Por exemplo, em algumas
organizações ela é utilizada apenas para punir os servidores que
não atingem os níveis determinados ou para promover os que são
bem avaliados. Na realidade, o objetivo principal da avaliação de
desempenho deve afastar-se de fins como esses.
Entre as diversas possibilidades de uso dos instrumentos
de avaliação de desempenho, as mais utilizadas, dependendo da
situação, do ambiente e da perspectiva do gestor, são:
ff planejar os recursos humanos;
ff recrutar e selecionar novos servidores;
ff identificar necessidades de treinamento;
ff definir a contribuição de cada servidor para o sucesso da
organização;
ff descobrir novos talentos e possibilidades de crescimento
na organização;
ff orientar os servidores sobre o desenvolvimento de suas
carreiras na organização;

100
ff subsidiar decisões de promoções e de transferências de
acordo com as características dos servidores e de suas
funções; e
ff definir políticas de administração salarial ou de
compensação.
Observe que as possibilidades de uso dos dados e das
informações obtidas nos processos de avaliação de desempenho são
variadas. Temos por certo que a utilização correta das informações
deverá gerar o conhecimento necessário para que a área de Gestão
de Pessoas conheça detalhadamente os seus recursos e possa decidir
como usá-los para o crescimento e desenvolvimento da organização.
Cada processo da Gestão de Pessoas traz sua influência e
sua participação para a avaliação de desempenho. Por exemplo, o
planejamento de recursos humanos, o recrutamento, a seleção, o
treinamento, o desenvolvimento e os programas de compensação
são interligados com a avaliação de desempenho, pois esta dá o
feedback para seu melhor desenvolvimento e realização.
Você deve saber que há muitos métodos disponíveis em obras
técnicas para avaliar o desempenho das pessoas. Vamos citar
os principais, tecendo um breve comentário sobre cada um
deles, para que você possa compreender como eles cumprem
seu papel.
Os métodos mais utilizados para avaliar o desempenho de
pessoas são os descritos no Quadro 2:

Módulo 5 101
Método Características
Escalas
Gráficas
Método simples, fácil de ser construído. Indica um grupo de fatores
determinantes do desempenho: quantidade e qualidade do trabalho,
capacidade de cooperação, criatividade, realização, assiduidade etc.
Consiste em uma tabela em que nas linhas estão os fatores e nas co-
lunas os graus de desempenho. A soma dos graus se transforma em
pontos que identificam a performance do avaliado.
Incidentes
Críticos
Esse método requer um registro por escrito e concentra-se em de-
terminar os grandes pontos fortes e os grandes pontos fracos do ava-
liado (pontos críticos) que interferem positiva ou negativamente no
resultado organizacional. Geralmente há disponíveis duas afirmativas
(uma positiva e outra negativa), e o avaliador classifica o avaliado em
uma delas.
Comparativo Consiste em comparações entre dois servidores ou entre o servidor e
o grupo onde ele atua para uma classificação dos servidores quanto
àqueles fatores escolhidos.
Escolhas
Forçadas
O instrumento contém várias frases sobre o desempenho do servidor
e o avaliador escolhe as que melhor identificam o desempenho de
cada um deles. O avaliador é forçado a considerar somente os aspec-
tos do trabalho, baseado nas frases a escolher.
Ensaio É um método subjetivo, no qual o avaliador escreve pequenas reda-
ções sobre o desempenho do servidor nas atividades desenvolvidas
por este, no período determinado.
Avaliação
360 Graus
É bastante utilizado pelas empresas modernas pelas suas caracterís-
ticas democráticas e participativas. Cada servidor recebe feedback de
quase todas as pessoas que tenham contato com ele, como subordi-
nados, superiores, colegas de trabalho, clientes externos e internos,
fornecedores etc. Seu nome é inspirado nessa dimensão, pois todos
avaliam todos.
Quadro 2: Características dos Principais Métodos de Avaliação de Desempenho
A seguir, apresentamos um modelo de um dos métodos mais
usados em avaliação de desempenho (Chiavenato, 2004), o
Método das Escalas Gráficas. Vejamos:

102
Quadro 3: Método das Escalas Gráficas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)
Alguns autores (CHIAVENATO, 1999b, 2004; MONDY; NOE,
2005) indicam alguns pontos fracos ou problemas existentes na
maioria dos métodos, ou instrumentos de avaliação de desempenho,
como:
ff a falta de objetividade em alguns instrumentos: os métodos
tradicionais, na maioria dos casos, deixam possibilidades
para que os avaliadores sejam subjetivos e deixem que as
preferências pessoais se sobreponham às reais avaliações
dos servidores;
ff as pessoas envolvidas na avaliação tendem a perceberem-
na como uma situação de recompensa ou de punição pelo
desempenho passado;
ff o “efeito Halo”: isso ocorre quando o avaliador dá nota
alta em todos os aspectos do desempenho de um servidor

Módulo 5 103
a um ou a mais servidores, dando como resultado uma
média mais alta do que o rendimento real dele;
ff a tendência do processo em repousar mais no
preenchimento de formulários do que sobre a avaliação
crítica e objetiva do desempenho;
ff a tendência central: quando um método exige que o
avaliador justifique as notas muito altas ou muito baixas.
O avaliador, por economia de tempo ou por não querer se
comprometer, marca somente as notas que não careçam
de justificativas;
ff as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto
ou tendencioso;
ff a síndrome do comportamento recente: quando o avaliado
se comporta de forma diferente nos dias anteriores ao
processo de preenchimento da avaliação pelas chefias,
tentando obter boas notas;
ff quando os comentários desfavoráveis do avaliador
conduzem a uma reação negativa do avaliado; e
ff quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada
em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não
agregam valor a ninguém.
Em nossa análise, podemos ainda observar que no serviço
públicoháoutroselementosqueimpedemaavaliaçãododesempenho
dos agentes públicos. Podemos citar, por exemplo, a histórica
resistência à implantação de rotinas de avaliação de desempenho,
tanto por parte do avaliado quanto do avaliador. Bergue (2007)
traz à tona essa discussão, indicando que no serviço público há
uma característica da cultura organizacional que é o corporativismo
associado à ausência de exigências estruturadas para melhores níveis
de desempenho.
No entanto, o serviço público brasileiro demonstra fortes
sinais de mudanças muito desejadas nessa área. As organizações
públicas começam a aumentar os níveis de exigências na qualidade
dos serviços prestados à sociedade, e a eficiência dos servidores
passa a ter destaque. Isso indica que os gestores públicos são cada

104
vez mais cobrados a criarem e a implantarem processos de avaliação
de desempenho que tragam mais confiança ao processo de gestão e
à Gestão de Pessoas no serviço público.
Bergue (2007, p. 376) enfatiza que
[...] a construção de um sistema de avaliação de desem-
penho de pessoas precisa observar, essencialmente,
a cultura organizacional, a natureza e as condições da
estrutura humana, bem como as diretrizes e os objetivos
institucionais.

Módulo 5 105
SistemasdeInformaçõesGerenciais
Uma instituição pública fictícia, cuja atividade-fim é relacionada
à capacitação e ao treinamento de servidores, mantém um Setor de
Hospedagem com aproximadamente 60 apartamentos e dez suítes
equipados com frigobar, telefone, armários, toaletes, roupas de cama
e banho, TV e DVD. Essa instituição é conhecida pela excelência nos
serviços de treinamento e de hospedagem de seus treinandos, tendo
como meta melhorar cada vez mais os serviços prestados nessas áreas.
Com essas duas atividades paralelas, mas complementares,
a instituição necessita de um elevado número de servidores. Para
isso, é fundamental que haja estruturas e Sistemas de Informação
(SIs) capazes de responder rapidamente a todas as solicitações e
as alterações necessárias que satisfaçam às exigências do público
atendido.
A instituição, então, encomendou a uma consultoria o
desenvolvimento de uma solução de Gestão de Recursos Humanos
para o Setor de Hospedagem que fosse integrada com toda a
estratégia organizacional e com a atividade-fim. O levantamento de
necessidades e o desenho do sistema foram realizados permitindo que
a solução fosse totalmente adequada às necessidades da instituição e
do Setor de Hospedagem.
Caro estudante,
Continuando na mesma parada, convidamos você para
conhecer um lugar muito agradável. Vamos entender a
importância dos Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs)
para a área de Gestão de Pessoas no serviço público. Iniciamos
pedindo a você que observe a simulação de uma situação que
será comentada e aplicada ao estudo que estamos fazendo.

v
Os conceitos de
dado, informação e
conhecimento serão
aprofundados na Unidade
5, no tópico referente à
Gestão do Conhecimento.
106
O SI de Gestão de Pessoas sugerido para implantação foi
desenhado para dar apoio às atividades administrativas do Setor
de Hospedagem nas seguintes áreas: acompanhamento de ações
de recrutamento e integração de novos servidores; e gestão dos
processos relacionados ao comportamento dos servidores, como
pontualidade, assiduidade, escalas de serviços, escalas de férias,
avaliação de desempenho, necessidades de treinamento e outras
atividades e levantamentos obrigatórios para a gestão.
Com essa solução, a instituição obteve os seguintes resultados:
ff elevação dos níveis de desempenho e redução dos custos
na Gestão de Pessoas;
ff interligação da Gestão de Pessoas com a gestão da
atividade-fim, identificando rapidamente os pontos fortes
e fracos da sua estrutura de pessoal;
ff integração e gestão por processos, aumentando a
competitividade com outros meios de hospedagem na
cidade onde a instituição atua;
ff otimização da Gestão da Informação através da maior
partilha da informação, maior controle e monitoração
de dados por vários usuários, além da eliminação da
informação paralela.
A simulação que você acabou de ler tem o objetivo de nos
dar algumas orientações. Primeiro, que qualquer organização, seja
pequena ou grande, de prestação de serviços como atividade-
fim ou como atividade-meio, necessita gerenciar seus dados com
profissionalismo para dar apoio à área de Gestão de Pessoas nas
decisões referentes aos membros da organização de forma integrada à
sua estratégia. Segundo, que a instituição fictícia analisada entendeu
a importância de integrar informação, dados e conhecimento
para situar-se com relação à Gestão de Pessoas e, assim, obteve
resultado positivo.
Para sua compreensão inicial, convém definirmos aqui as
palavras destacadas anteriormente.

Módulo 5 107
Setzer (2001) as define da seguinte forma:
ff Dado: é uma sequência de símbolos quantificados
ou quantificáveis. São dados: texto, foto, figura, som
gravado e animação, entre outros, pois todos podem ser
quantificados. Os dados, sendo ainda quantificados ou
quantificáveis, podem obviamente ser armazenados e
processados em um computador.
ff Informação: é uma abstração informal (isto é, não
pode ser formalizada por meio de uma teoria lógica ou
matemática) que está na mente de alguém, representando
algo significativo para essa pessoa. Não é possível processar
informação diretamente em um computador. Para isso, é
necessário reduzi-la a dados. Por exemplo, uma tabela
com três colunas contendo títulos, nomes de cidades,
meses (representados de 1 a 12) e temperaturas médias
escritos em chinês. Para alguém que não sabe nada de
chinês nem de seus ideogramas, a tabela constitui-se de
simples dados. Se a mesma tabela for lida por alguém que
compreenda o chinês, ela então conterá informação.
ff Conhecimento: é uma abstração interior, pessoal, de
algo que foi experimentado, vivenciado por alguém. O
conhecimento não pode ser descrito; o que se descreve
é a informação. Também não depende apenas de uma
interpretação pessoal, como a informação, pois requer uma
vivência do objeto do conhecimento. O conhecimento não
é sujeito a representações, não pode ser inserido em um
computador. Conhecimento está associado à pragmática,
isto é, relaciona-se com alguma coisa existente no “mundo
real” do qual se tem uma experiência direta.
Os dados de treinamento, férias, salários e outros do Setor
de Hospedagem que estamos analisando geraram informações,
como necessidades de treinamento, escalas de serviços e de
férias, assiduidade dos servidores, entre outras. Essas informações
permitirão à área de Gestão de Pessoas tomar decisões de oferecer
treinamentos específicos para algumas categorias e remanejar as

108
férias dos servidores de acordo com a sazonalidade da entrada de
hóspedes, por exemplo.
Em outras disciplinas deste curso, você estudou sobre a Teoria
dos Sistemas e já sabe que as organizações estão abertas ao ambiente
e interagem com ele. Em Gestão de Pessoas, é clara essa interação
da organização com o ambiente, além da interação com os demais
subsistemas. Para melhor entendimento, veja a Figura 11, a seguir,
que mostra as organizações como um conjunto de subsistemas. Essa
visão organizacional permite que as informações sejam valoradas
para atender às necessidades da alta gerência, fortalecendo a
integração com a estratégia da organização.
Figura 11: A organização Como um Conjunto de Subsistemas
Fonte: Morgan (1996, p. 52)
Morgan (1996) classifica as organizações em cinco subsistemas:
o estratégico, o técnico, o humano-cultural, o estrutural e o gerencial,
enfatizando este sobre os demais. Ele demonstra também as
características dos sistemas que são a entrada, a saída e a integração
com o ambiente por meio da retroalimentação sugerida.
Não pretendemos conceituar detalhadamente a Teoria de
Sistemas, pois ela já foi tema de outras disciplinas do curso, mas
aproveitamos para lembrar que ela foi proposta em meados de 1950
pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy (1973).

Módulo 5 109
Vale também lembrar que os autores que tratam esse tema
definem Sistema como um conjunto de elementos interdependentes
que mantêm uma interação devido aos seus objetivos comuns que
formam um todo. Cada um dos elementos componentes comporta-se,
por sua vez, como um novo sistema, também chamado subsistema,
gerando resultados maiores do que o resultado que as unidades
poderiam ter se funcionassem independentemente.
Entre os autores brasileiros, Chiavenato (1999b, 2004) é
um dos que se referem ao assunto. Ele entende que um Sistema
de Informações Gerenciais (SIG) de Recursos Humanos deve ser
planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informação,
dando melhores condições aos gerentes para a tomada de decisões
eficazes com relação à Gestão de Pessoas. Segundo o autor, para o
desenvolvimento do SIG são necessárias três providências:
ff identificar quais informações os gerentes necessitam para
cuidar de seus subordinados;
ff adaptar os sistemas às necessidades dos gerentes; e
ff identificar quais informações devem ser prestadas por
relatórios de consulta.
Chiavenato (1999b, p. 411) apresenta um modelo de SIG de
Recursos Humanos conforme a Figura 12 a seguir:

110
Figura 12: SIG de Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato (1999b, p. 411)
Como você pode perceber na Figura 12, com essas
informações, o gestor terá condições suficientes para tomas as
decisões mais acertadas. Isso demonstra a importância da utilização
eficaz de um SIG na tomada de decisão de um gestor.
Certamente você observou que neste tópico não nos referimos
especificamente ao uso dos SIGs no serviço público. Esse aspecto
da Gestão de Pessoas não assume características especiais ao ser
aplicado na gestão pública ou na privada. Por isso dizemos que os
gestores públicos utilizam os bancos de dados e os SIGs como forma
de apoio em suas decisões relacionadas à Gestão de Pessoas.
Uma pausa para autoavaliação! Para que você possa
compreender melhor o que foi explanado sobre SIGs, sugerimos
que você volte a ler a simulação que abriu esta seção e faça uma
comparação com o modelo mostrado na Figura 12. Quais são
os dados e quais são as informações? Anote para seu controle
e depois discuta suas considerações com seus colegas e tutor.

Módulo 5 111
Após cumprir essa solicitação, certamente você já sabe o que
o gestor necessita para melhorar suas decisões. De posse dos dados
colhidospelaáreadeGestãodePessoas,hámuitasaplicaçõespossíveis
para o SI, conforme você conferiu na simulação que inserimos nesta
seção. Mas se você não colocou algum exemplo de aplicação em
sua autoavaliação, lembre-se de que algumas das aplicações mais
utilizadas são as escalas de serviços, com a implantação de horários
flexíveis de trabalho; a implantação de programas de saúde e de lazer
na organização; avaliação de desempenho; e até para disciplina do
pessoal.

112
HigieneeSegurançanoTrabalho
Vamos considerar agora a vida pessoal do colaborador,
analisando aspectos que a organização pode providenciar para que a
contribuição do servidor seja cada vez mais positiva. Para tal, iniciamos
trazendo uma conceituação de saúde. Segre e Ferraz (1997, p. 1)
informam que a “Organização Mundial de Saúde (OMS) define saúde
não apenas como a ausência de doença, mas como a situação de
perfeito bem-estar físico, mental e social”. No entanto, esses mesmos
autores criticam essa conceituação e, após uma argumentação bem
fundamentada, concluem perguntando: “Por que não se poderá dizer
que saúde é um estado de razoável harmonia entre o sujeito e a sua
própria realidade?” (SEGRE; FERRAZ, 1997, p. 1).
Nós concordamos com a argumentação desses autores, a qual
você poderá conferir no texto referenciado, e pensamos também que
esse estado de harmonia do servidor com a sua realidade é oriundo
de um conjunto de práticas e de medidas que as organizações devem
providenciar para protegê-lo e prevenir acidentes em seus locais de
trabalho.
É conveniente explicar que nesta seção o assunto a ser
debatido refere-se à higiene e à segurança no trabalho. Há outros
aspectos da saúde aos quais as organizações também estão atentas à
demanda. A saúde mental e psíquica está inserida nessa lista.
Caro estudante,
Esperamos que você esteja aproveitando as atrações que
estamos visitando nesta parada da nossa viagem. O lugar
que visitaremos aqui é muito importante para as pessoas que
estão envolvidas no trabalho dentro da organização, ou seja, a
sua segurança e os aspectos de saúde no trabalho.

v
Para conhecer mais as
Normas Regulamentadoras
(NR), acesse o site do
Ministério do Trabalho
e do Emprego. Lá
todas as normas estão
disponíveis e o site é
atualizado sempre que
há alguma modificação
ou quando é criada uma
norma. Disponível em:
<http://www.mte.gov.
br/legislacao/normas_
regulamentadoras/default.
asp>. Acesso em: 11 mar.
2011.
Módulo 5 113
A obra de Chiavenato (1999b, p. 376) traz algumas
conceituações de Higiene e Segurança no Trabalho que cabem muito
bem nesta discussão:
Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas
e procedimentos que visa à proteção da integridade física
e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de
saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico
onde são executadas. Relaciona-se com o diagnóstico e
prevenção de doenças ocupacionais a partir do estudo e
do controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente
de trabalho.
Quanto à segurança no trabalho, o autor a conceitua da
seguinte forma:
Segurança no trabalho é o conjunto de medidas técni-
cas educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para
prevenir acidentes, quer eliminando as condições inse-
guras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as
pessoas sobre a implantação de práticas preventivas.
(CHIAVENATO, 1999b, p. 381).
Os profissionais de saúde e segurança nas organizações
relatam que as práticas inseguras de trabalho, as más condições de
trabalho, o descaso dos gestores com a manutenção dos equipamentos
de trabalho podem levar a acidentes e a doenças ocupacionais. Por
esse motivo, o governo, para proteção dos trabalhadores, emite
Normas Regulamentadoras, as chamadas NRs relativas à segurança
e medicina do trabalho. Elas devem ser observadas obrigatoriamente
pelas empresas privadas e públicas e pelos órgãos públicos da
Administração Direta e Indireta que possuam empregados regidos
pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), conforme explicitado
na NR-1 (BRASIL, 1978).
Com o objetivo de proteger o empregado, a legislação
sobre as NRs é explícita. Ela informa que o não cumprimento das
disposições legais e regulamentares sobre segurança e medicina do

Saiba mais Estresse
Durante o século XVII a palavra estresse ganhou conotação de
“adversidade” ou “aflição”. No final do século seguinte, seu
uso evoluiu para expressar “força”, “pressão” ou “esforço”. O
conceito de stress não é novo, mas foi apenas no início do século
XX que estudiosos das ciências biológicas e sociais iniciaram
a investigação de seus efeitos na saúde física e mental das
pessoas. Quem primeiro definiu o stress sob esse prisma foi o
austríaco-canadense Hans Selye, conceituando-o como qualquer
adaptação requerida à pessoa. Essa definição apresenta o stress
como um agente neutro, capaz de tornar-se positivo ou negativo
de acordo com a percepção e a interpretação de cada pessoa.
O stress positivo, chamado de eustresse, assim como o negativo,
chamado de distresse, causam reações fisiológicas similares:
as extremidades (mãos e pés) tendem a ficar suados e frios, a
aceleração cardíaca e a pressão arterial tendem a subir, o nível
de tensão muscular tende a aumentar etc. No nível emocional,
no entanto, as reações ao stress são bastante diferentes. O
eustresse motiva e estimula a pessoa a lidar com a situação. Ao
contrário, o distresse acovarda o indivíduo, fazendo com que
se intimide e fuja da situação. As suas emoções e a sua saúde
física dependem quase que exclusivamente da sua interpretação
do mundo exterior. A realidade de cada pessoa é o produto de
sua própria criação. E quanto mais você entende as pressões e
as situações que o influenciam, melhor você se adapta às suas
demandas. Fonte: International Stress Management Association
(2011).
114
trabalho, por parte das organizações, vai acarretar ao empregador a
aplicação de pesadas penalidades. Mas também obriga o empregado
ao cumprimento de suas obrigações com a segurança do trabalho,
atribuindo, igualmente, penalidades para atos de recusa nessa área.
Quando uma organização, por meio de seus gestores,
promove boas condições de higiene, saúde e segurança para os
seus servidores, ela está dando condições para a satisfação das
pessoas. É bem verdade que alguns gestores somente pensam em
obter resultados organizacionais
e produtividade dos seus
colaboradores. Temos por certo que
as pessoas, no ambiente de trabalho,
são sensíveis ao respeito e à filosofia
positiva que os gestores têm sobre
as pessoas, definida nas políticas de
bem-estar. Por isso, os resultados
positivos para a organização serão
visíveis, até mesmo em termos de
produtividade, quando os servidores
se sentirem atendidos, respeitados
como seres humanos. Dessa forma,
a organização, mesmo não tendo
como objetivo a produtividade, dá
condições para o seu aumento.
Ainda com relação aos
aspectos da saúde no trabalho, há
alguns problemas que não podem
ser menosprezados pelo gestor de
pessoas na organização, como o
alcoolismo e o estresse. Em um
estudo realizado em população
urbana de três capitais brasileiras, a
prevalência de alcoolismo variou de
8 a 9% (LIMA et al., 1999).
A busca constante de
resultados pelas organizações gera

Módulo 5 115
o crescimento das exigências para consecução de metas e leva à
sobrecarga de atividades dos servidores. Além disso, os aspectos
específicos de cada instituição podem favorecer o aumento da
incidência de casos de estresse nas organizações, em sua categoria
negativa, gerando mal-estar no ambiente de trabalho, podendo
prejudicar a atividade laboral.

116
QualidadedeVidanoTrabalho
Todos falam de Qualidade de Vida e todos têm ideia própria
sobre o tema. Muitos chegam a dar verdadeiras definições e afirmar
taxativamente o que é Qualidade de Vida. Nesse momento, as
pessoas expõem seus valores, opiniões e experiências para falar de
algo que diz respeito à sua vida.
O tema é de interesse de todos nós porque convivemos com
isso. Só temos uma vida, e dela devemos cuidar. Não estamos em um
jogo eletrônico de estratégias em que recebemos três vidas para jogar
e, ao “morrermos” uma vez, despreocupadamente, dizemos que
“agora só tenho duas vidas”. Por isso, a necessidade de cuidarmos
bem da qualidade com que vivemos nossa vida, especialmente no
trabalho.
Talvez porque o tema envolva muitas áreas da vida, alguns
autores dizem que o ser humano é um ser biopsicossocial
(LIMONGI-FRANÇA, 2007a; CHANLAT, 1992) e assim deve ser
visto. Portanto, é necessário analisar o tema de forma a valorizar a
Caro estudante,
A seção anterior nos dá condições de entrar em uma discussão
muito oportuna em Gestão de Pessoas, que é a Qualidade de
Vida no Trabalho. Não temos dúvidas de que você já ouviu, leu
e até discutiu com outras pessoas sobre o tema da qualidade
de vida e, muito provavelmente, sobre a qualidade de vida
no trabalho. Esse tema tem sido motivo de discussões em
todas as áreas da sociedade. Sendo um assunto que atinge
sua vida, você escuta ou interage sobre ele por meio de várias
situações cotidianas, como a sala de aula, a leitura, a televisão,
a vida religiosa, o trabalho. Vamos agora conhecer com mais
profundidade o que é Qualidade de Vida?

Módulo 5 117
dimensão individual envolvendo seu corpo e sua saúde física e mental,
a relação com as pessoas diretamente próximas (a família), com o
trabalho (empregador, colegas de trabalho) e com a comunidade da
qual participa. Tudo isso, em uma integração, permite que tenhamos
uma ideia da complexidade do tema da Qualidade de Vida.
Limongi-França (2007b) define a Visão Biopsicossocial
nos seguintes termos: o conceito biopsicossocial origina-se
da Medicina Psicossomática, que propõe visão integrada do ser
humano. Toda pessoa é um complexo sociopsicossomático, isto é,
tem potencialidades biológicas, psicológicas e sociais que respondem
simultaneamente às condições de vida. Essas respostas apresentam
variadas combinações e intensidades nesses três níveis ou camadas
e as manifestações podem ser mais visíveis e específicas em um ou
outro aspecto, embora todos sejam sempre interdependentes.
A camada biológica refere-se às características físicas
herdadas ou adquiridas ao nascer e durante toda a vida. Inclui
metabolismo, resistências e vulnerabilidades dos órgãos ou sistemas.
A camada psicológica refere-se aos processos afetivos,
emocionais e de raciocínio, conscientes ou inconscientes, que
formam a personalidade de cada pessoa e o seu modo de perceber
e posicionar-se diante das pessoas e das circunstâncias que vivencia.
A camada social incorpora os valores; as crenças; o papel
na família, no trabalho e em todos os grupos e as comunidades a
que cada pessoa pertence e de que participa. O meio ambiente e a
localização geográfica também formam a dimensão social (LIMONGI-
FRANÇA, 2007a).
Oliveira (1998, p. 22) afirma que
[...] um dos aspectos da Qualidade de Vida que merece
mais atenção é a Qualidade de Vida no Trabalho. É na
chamada atividade laboral que o ser humano passa um
terço de seu dia e os melhores e mais produtivos anos
de sua vida. Quando o tempo passado no trabalho é
vivido de forma digna, o homem se sente feliz e transmite
esse sentimento para os que lhe cercam, formando uma
verdadeira rede de felicidade.

118
A organização, seja ela pública ou privada, deve compreender
que há uma necessidade de promover a valorização dos membros
internos, proporcionando-lhes condições adequadas e dignas para
trabalhar. Há alta probabilidade de que eles sejam estimulados e
motivados a realizar suas atividades com maior empenho, o que, sem
dúvida, trará êxito para a organização.
Depois dessa conversa inicial sobre o tema, gostaríamos de
interagir com você pedindo-lhe que pense um pouco sobre
o que significa Qualidade de Vida no Trabalho. Já que você
tem uma vida, tem um trabalho e deseja uma vida boa, o que
significa Qualidade de Vida no Trabalho para você? Poderia
escrever algumas ideias para continuarmos a conversar?
Vamos pensar sobre o que você escreveu? Talvez você tenha
pensado que ter qualidade de vida no trabalho é ter um ambiente
físico gostoso de trabalhar, espaçoso, bonito, aconchegante, bem
iluminado, ventilado etc. Bem, talvez você tenha pensado que é ter
colegas de trabalho e chefes agradáveis e amistosos; um salário digno;
ter o respeito e a admiração das pessoas; o reconhecimento pelo
seu trabalho; ter direito de participar das decisões da organização
em que você trabalha; ter um restaurante servindo alimentos de boa
qualidade na instituição; ter um plano de saúde que atenda às suas
necessidades ou ter uma atividade profissional que atinja aos seus
objetivos filosóficos e permita-lhe participar da construção de um
mundo melhor!
Claro que tudo isso e muito mais faz parte do conceito de
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e acreditamos que você
possa ter colocado alguns desses itens e muitos outros na sua lista de
significados para QVT. Viu como há o que dizer sobre a QVT?
E a conceituação do termo QVT? Poderíamos definir algo tão
amplo? Seria possível colocar em uma frase algo que transmitisse
a ideia que temos sobre como viver com qualidade na relação
com o trabalho? Poderíamos colocar várias ideias, aglutinar e, com

Módulo 5 119
criatividade, elaborar uma definição. Mas, provavelmente, algumas
áreas da vida laboral ficariam de fora em um exercício desse tipo.
Por isso, pensamos que uma boa conceituação deve considerar
que a qualidade de vida é um tema com alta carga valorativa. Depende
muito do que queremos, do que pensamos, do que desejamos para
a nossa vida, das nossas experiências de vida, da cultura na qual
a organização está inserida, do nível cultural dos indivíduos, das
expectativas de vida que temos, finalmente, dos nossos valores e dos
nossos pontos de referência estabelecidos. Um trabalho que seria
considerado como provedor de qualidade de vida para um pessoa
pode ser um sofrimento para outra.
A literatura acerca do tema de QVT tem-se desenvolvido
bastante desde a década de 1970, mostrando alguns modelos para
observá-la e para definir o que as organizações podem fazer para
providenciar melhores condições de vida para os membros internos,
seus recursos humanos. Entre os modelos disponíveis, destacamos os
de Walton (1973); Hackman e Oldham (1975, 1980) e Westley (1979)
no nível internacional. No Brasil, contamos com vários modelos, mas
destacamos Fernandes (1996) e Rodrigues (2007).
Walton (1973), por exemplo, propõe um modelo de QVT
dividido em oito categorias ou critérios de medição. Eles vão
indicar o nível de QVT do indivíduo nos mais diferentes aspectos
relativos ao trabalho, incluindo sua satisfação com o salário, com
a jornada de trabalho, com o ambiente, com as condições físicas,
com o grau de autonomia, com o uso e o desenvolvimento de sua
capacidade intelectual e criativa, com a segurança no emprego e com
a possibilidade de carreira. Ainda acrescenta aspectos relacionados
com a integração social e com a autoestima, com o equilíbrio entre a
vida no trabalho e a vida familiar, com as políticas organizacionais e o
cumprimento dos direitos trabalhistas, com a imagem da organização
na sociedade e se ela é, de fato, responsável socialmente.
Já Hackman e Oldham (1975, 1980), apresentaram um
modelo mais específico e bastante eficaz para estudar a QVT.
Esse modelo avalia os aspectos das dimensões da tarefa que
proporcionam estados psicológicos críticos vividos pelas pessoas em
sua relação de trabalho. Esses estados críticos são:

120
ff a percepção do indivíduo sobre o produto de seu trabalho;
ff a percepção da responsabilidade que tem pelos resultados
de seu trabalho; e
ff o nível de conhecimento e entendimento que tem sobre
os resultados alcançados pela realização de seu trabalho.
Eles são determinantes da satisfação e da motivação dos
indivíduos, podendo trazer, como resultado, realização
pessoal e profissional.
Hackman e Oldhan (1975) indicam que esses três estados
psicológicos são gerados por meio de cinco dimensões básicas do
trabalho. Vejamos:
ff Variedade de Habilidades: grau em que a tarefa
executada exige utilização de habilidades e talentos
variados.
ff Identidade da Tarefa: realização de uma tarefa do início
ao fim.
ff Significado da Tarefa: impacto que a tarefa executada
por um indivíduo exerce na vida ou no trabalho de outras
pessoas.
ff Autonomia: grau de independência e liberdade que o
trabalhador tem para programar seu trabalho e determinar
os procedimentos necessários à sua execução.
ff Feedback: grau em que o indivíduo recebe informações
claras e diretas sobre o seu desempenho.
Westley (1979) analisa a QVT por meio de quatro indicadores
fundamentais: o econômico, o político, o sociológico e o
psicológico. O indicador econômico é representado pela equidade
salarial e pela equidade no tratamento recebido – remuneração
satisfatória, jornada de trabalho, ambiente externo, carga horária
semanal e infraestrutura do local de trabalho. Seu mau funcionamento
leva o trabalhador a sentir-se injustiçado. Esse indicador pode ser
relacionadoàconcentraçãodelucroseàexploraçãodostrabalhadores,
que são os grandes responsáveis pela geração de injustiças.

Módulo 5 121
Oindicadorpolíticoérepresentadopelasegurançanoemprego,
pelo feedback, pela liberdade de expressão, pelo relacionamento
com a chefia, pela atuação sindical, pela participação nos lucros,
pelo interesse da administração nas unidades, pelas comunicações
internas, pelos treinamentos oferecidos pela instituição. Está
intimamente relacionado com a concentração de poder e provoca
como consequência a insegurança.
O indicador sociológico de Westley (1979) é representado
pela participação nas decisões, pelo status, pela autonomia, pelo
relacionamento interpessoal e pelo grau de responsabilidade.
Está relacionado a uma falta de envolvimento moral, o que causa,
consequentemente, anomia, ou ausência de normas. Finalmente, o
indicador psicológico é representado pela autorrealização, pelo nível de
desafio, pelo desenvolvimento pessoal e profissional, pela criatividade,
pela autoavaliação, pela identidade da tarefa, pela demanda de
trabalho. Se o trabalho não tem essas características, ele pode levar o
homem ao desinteresse com o trabalho e com o próprio ser.
Entre os brasileiros, Rodrigues (2007) utilizou o modelo de
Hackman e Oldham como suporte teórico de sua pesquisa para
criar um modelo tendo como centro a Cultura Organizacional. Ele
considera como variáveis importantes para mensuração da Qualidade
de Vida:
ff as características do cargo;
ff os resultados organizacionais;
ff a relação homem versus capital;
ff a organização do trabalho;
ff a estrutura e a filosofia organizacional; e
ff a integração organizacional e social.
Já Fernandes (1996) propôs um modelo denominado
Auditoria Operacional de Recursos Humanos para a melhoria
de QVT. Adota tanto a literatura especializada em QVT quanto a
auditoria operacional e os conceitos de implementação de Total
Quality Control (TQC), objetivando a utilização do ciclo Planejar,
Desenvolver, Checar e Agir (PDCA) no campo da gestão dos recursos

*Burnout ou Burn-out – é
um termo (e um proble-
ma) bastante antigo. No
jargão popular inglês, se
refere àquilo que deixou
de funcionar por absoluta
falta de energia. Enfim,
uma metáfora para signi-
ficar aquilo, ou aquele,
que chegou ao seu limite
e, por falta de energia,
não tem mais condições
de desempenho físico ou
mental. Fonte: Benevides-
-Pereira (2002, p. 21).
122
humanos, de acordo com o mesmo fluxo de melhorias contínuas,
ressalvados aspectos específicos.
Em busca de medir a qualidade de vida no trabalho, Fernandes
(1996) elaborou um instrumento de coleta de dados que contempla a
percepção do empregado sobre a QVT; a satisfação com as condições
de trabalho; com as ações da organização no que se refere à saúde,
em termos preventivos e curativos; com a efetividade das ações
gerenciais referentes a aspectos psicossociais que se refletem na
motivação e na moral do profissional; as políticas de compensação
pelo trabalho realizado; a participação efetiva das pessoas nas ações
da organização; a eficácia das comunicações internas; a imagem
organizacional; a reação chefe-subordinado; e a organização do
trabalho.
Esses são os modelos teóricos mais observados quando se
deseja estudar a QVT. Embora haja muitos outros, esses dão uma
orientação, um norte, para que as empresas, os estudiosos e os
próprios servidores entendam a importância de se promover a QVT.
A área de Gestão de Pessoas nas organizações deve estar
preparada para gerenciar essa dimensão da atividade organizacional
que pode levar as organizações ao sucesso. E sucesso garantido,
pois resultados de pesquisas acadêmicas e científicas (QUIJANO;
NAVARRO, 1999; QUIJANO et al, 2008) dizem que indivíduos com
boa QVT contribuem muito mais efetivamente com a organização,
uma vez que se tornam mais motivados para o trabalho, mais
satisfeitos, mais comprometidos, com cargas de estresse e burnout*
em níveis compatíveis com a atividade profissional, entre outros
aspectos positivos.
O Quadro 4, a seguir, apresenta detalhes das dimensões do
burnout e suas características:

Módulo 5 123
Dimensões Características
Desgaste ou Exaustão
Emocional
Sentimento de sobrecarga emocional, perda de energia,
esgotamento e sentimento de fadiga constante, senti-
mento de gradativa redução da capacidade de produção e
vigor no trabalho.
Despersonalização Ansiedade, irritabilidade, perda de motivação, sentimen-
tos negativos consigo e com os outros, redução das metas
de trabalho e da responsabilidade com os resultados,
alienação e conduta egoística, isolamento como forma de
proteção, atitude fria em relação às pessoas, incapacidade
de lidar com as próprias emoções e com as dos outros,
tratamento desumanizado com o próximo.
Incompetência ou falta
de realização pessoal
Sentimento de inadequação pessoal e profissional ao tra-
balho, depressão, baixa produtividade, baixa autoestima
e redução das relações interpessoais, atitude defensiva,
modificações nas suas condutas e atitudes como forma de
defesa, tendência a avaliar-se negativamente em relação a
seu desempenho.
Quadro 4: Dimensões e Características do Burnout
Fonte: Adaptado de Campos (2005)
É muito comum que as universidades, por meio de seus
professores e estudantes, façam pesquisas sobre a qualidade de vida
nas organizações brasileiras. Os cursos de graduação, especialização,
mestrado e doutorado têm sido a maior fonte de contribuições a esse
ramo do conhecimento, pois os concluintes, principalmente das áreas
de Gestão de Pessoas, comportamento organizacional e psicologia
social têm pesquisado sobre o tema.
Na realidade, conhecer o que as organizações estão fazendo
nessa área é importante para incentivar, cada vez mais, as demais
organizações ao incremento de ações de qualidade de vida para
seus membros internos. Pelo que temos visto sobre o tema, há uma
tendência cada vez maior entre todos os tipos de organizações,
públicas ou privadas, nessa direção, o que é bastante promissor para
a qualidade de vida dos trabalhadores brasileiros.
As ações de QVT no serviço público têm sido tímidas. Há
pouca divulgação sobre implantação de programas nas instituições
públicas, embora saibamos que existam. Ferreira et al. (2009)
analisam a concepção e a implantação de programas de QVT no
setor público.

*Terceirização – proces-
so de gestão pelo qual se
repassam algumas ativida-
des para terceiros – com
os quais se estabelece
uma relação de parceria
– ficando a empresa
concentrada apenas em
tarefas essencialmente
ligadas ao negócio em que
atua. Fonte: Giosa (1997,
p. 14).
124
ClimaeCulturaOrganizacionais
Observe que os últimos anos têm sido bastante ricos em
mudanças organizacionais em nosso País, afetando diretamente a
atividade laboral e a própria Gestão de Pessoas nas organizações
públicas. Por exemplo, tem aumentado o uso da automação nos
serviços públicos, a terceirização* está presente em quase todas as
instituições, e as privatizações, as fusões entre órgãos públicos e a
diminuição de pessoal também têm ocorrido.
Tornar os processos administrativos automáticos através da
utilização de máquinas e computadores visa aumentar a produtividade
no serviço, reduzir custos e aumentar a eficiência e a eficácia do
serviço público. No entanto, a tendência, nesses casos, é que haja
a substituição do homem pela máquina. Igualmente, a terceirização,
cada vez mais utilizada em organizações públicas e privadas, tem
objetivos semelhantes. Esses comportamentos das instituições
públicas têm modificado as atitudes dos servidores inseridos nessas
instituições, influenciando-os negativamente, deixando-os, em
algumas situações, indiferentes ou desmotivados para o trabalho.
Essas e outras estratégias governamentais que influenciam na
mudança da cultura organizacional do serviço público contribuem
para modificar o comportamento dos servidores, dando-lhes alguma
insegurança e desconfiança quanto ao seu futuro no trabalho.
Caro estudante,
Ao chegarmos nesta parada, desejamos dar algumas
orientações sobre o local que estamos visitando e os pontos em
que vamos nos deter. Essas orientações serão fundamentais
para você entender a importância dos processos psicossociais
de clima e cultura nas organizações públicas modernas.

*Processos Psicológicos
e Psicossociais – são os
fenômenos humanos indi-
viduais e grupais, que,
de certo modo, são fruto
e feito dos sistemas de
gestão, da estrutura da
organização, da estraté-
gia e da tecnologia e ao
mesmo tempo influem
sobre eles e geram nas
pessoas e nos grupos uma
maneira de sentir, de fazer
e de ser. [...] Eles impreg-
nam a vida laboral e
profissional dos indivídu-
os e dos grupos e afetam
todos os aspectos da vida
organizacional. Fonte:
Quijano e Navarro (2008,
p. 98).
Módulo 5 125
O resultado é que há implicações para os gestores e para a área de
Gestão de Pessoas, que tem a necessidade de agir fortemente com
relação à melhoria do clima organizacional.
Souza (1978), pioneira brasileira no estudo de Cultura e
Clima Organizacional, considera que a Cultura Organizacional é
composta de três elementos: os preceitos, a tecnologia e o caráter.
No seu texto, ela explica que os preceitos são a autoridade e os
regulamentos e os valores que regem a vida organizacional (política
administrativa, costumes sociais, estilos gerenciais, ritos, tradições,
dogmas e padrões de conduta esperados). A tecnologia são os
instrumentos e os processos utilizados no trabalho organizacional
(maquinaria, equipamentos, estrutura de funções, cronogramas, redes
de comunicação). O caráter é “[...] o conjunto das manifestações
afetivo-volitivas espontâneas dos indivíduos [...]: alegria, depressão,
agressividade, medo, tensão [...]” (SOUZA, 1978, p. 36).
Mais modernamente, os autores Schein (2009), em nível
internacional, e Freitas (1991a, 1991b, 2000), em nível nacional,
definem cultura a partir da utilização dos valores, das crenças, dos
pressupostos, dos ritos, das cerimônias, das estórias, dos tabus, dos
heróis. Além das normas e dos processos de comunicação básicos
criados, desenvolvidos ou descobertos pelo grupo.
Dessa forma, podemos dizer que a cultura de uma organização
é representada pelo conjunto de valores, crenças, normas,
relacionamentos e estilos de trabalho que as pessoas que participam
ou participaram de determinada organização imprimem a esta. Como
as pessoas que dão suas características às organizações são todas
diferentes entre si, cada organização tem uma cultura específica.
A cultura das organizações não pode ser analisada sem que sejam
considerados os valores culturais da sociedade na qual está inserida
a organização, dos pontos de vista locais, regionais e até nacionais.
Por isso, podemos entender que a cultura de uma organização é um
conjunto de processos psicológicos e psicossociais* que fazem a
identificação da organização frente a outras organizações.
As organizações, muitas vezes, são conhecidas por algumas
características próprias que as fazem únicas. Isso significa que
elas cultivam e mantêm uma cultura própria. O fato de terem

126
características especiais próprias não significa que elas tenham uma
cultura forte ou fraca. Na realidade, a cultura declara uma identidade
da organização, construída com o passar dos anos, e naturalmente
impregna nos comportamentos dos seus membros, unindo a todos e
formando uma maneira específica de agir coletivo.
Talvez você esteja se perguntando como isso pode funcionar
dentro das organizações. Não se preocupe, pois você não está só,
muita gente já se perguntou isso também. Certa vez, um programa
de televisão especializado em assuntos rurais divulgou o lançamento
de um livro sobre Clima e Cultura Organizacionais. Provavelmente, a
pessoa que selecionou a obra para divulgação somente leu as palavras
clima e cultura, relacionando-as à meteorologia e à agricultura,
assuntos-objeto do referido programa televisivo.
Gostaríamos que você entendesse que nos estudos sociais as
definições não são únicas acerca de um tema. No entanto,
vamos mostrar algumas definições sobre Clima Organizacional
na literatura da área de Gestão de Pessoas.
Para entender o que é o Clima Organizacional, sugerimos que
você imagine ter em mãos duas caixas vazias. Em uma delas, você
coloca as coisas boas que você recebe da instituição em que trabalha.
Apanhe o salário, os benefícios, os bons colegas de trabalho, as horas
de treinamento que você tem por ano, o aprendizado que você obtém
no trabalho, a alegria de contribuir para o crescimento da instituição,
enfim, tudo que lhe dá satisfação e prazer no local de trabalho. Muito
bem! Agora, tome a outra caixa e coloque nela todas as coisas com
as quais você não está satisfeito, como: um ambiente de trabalho
desagradável, conflitos entre colegas, relacionamento difícil com as
chefias, excesso de normas que atrapalham o trabalho e lhe deixam
insatisfeito e outras que o afligem. Agora, tente levantar as duas
caixas cheias. Qual pesa mais? Qual tem mais elementos? Se for a das
coisas boas, há indicação de que o clima na sua organização é bom.

Módulo 5 127
Se, ao contrário, a mais pesada é a caixa das coisas desagradáveis,
o clima não é bom.
Vamos agora mostrar algumas conceituações de Clima
Organizacional para sua melhor compreensão.
Coda (1993) considera que o clima indica o grau de satisfação
dos membros de uma organização com relação a aspectos, como as
políticas de Gestão de Pessoas, o modelo de gestão vigente, a missão
da organização, o processo de comunicação, entre outros. Sob essa
visão, o Clima Organizacional pode ser pensado como uma relação
entre o nível individual e o organizacional, pois dá a dimensão da
compatibilidade das expectativas de ambos os níveis. Isso indica que
a organização tem expectativas e os indivíduos também, sendo o
Clima Organizacional esse elo entre os dois níveis.
Enfatizamos que o Clima Organizacional manifestado
por meio da percepção do ambiente interno existente
entre os membros da organização influencia o nível
de motivação entre esses membros. Por esse motivo,
podemos afirmar que há uma relação linear nos
efeitos do Clima Organizacional, pois havendo um
clima favorável, os membros internos, a organização
e até os cidadãos que recebem os serviços prestados
são beneficiados. Igualmente, quando o clima
é desfavorável, todos perdem, devido a essa
característica.
Reforçando essa ideia, Quijano et al. (2008, p. 99) afirmam
que o clima é um dos processos organizacionais que atuam sobre
as pessoas e os grupos e também é gerador de atitudes no trabalho,
como motivação e comprometimento. Segundo esses autores, o nível
de Clima Organizacional percebido permite que ele seja considerado

128
como forte indicador da contribuição dos membros da organização
ao seu desenvolvimento.
Como observamos, esse porto que estamos visitando tem um
nome: Clima e Cultura Organizacionais. Os dois temas estão juntos,
embora tenham conceituações diferentes. Há tentativas de se analisar
os dois em conjunto, mas é necessário ter clareza sobre a diferença
entre esses dois constructos, como afirmam Leitão, Guimarães e
Rosal (1998, p. 2):
Em revisão sobre comportamento organizacional,
Schneider (1985) aborda esse assunto afirmando que
“enquanto que a pesquisa de clima tem se preocupado
com as dimensões ou facetas das políticas que caracte-
rizam um fenômeno organizacional particular (serviços,
inovação), estudiosos de cultura desejam compreender:
a) as normas e os sistemas de valores que ocasionam as
políticas e atividades e b) os modelos com que as normas
e valores são comunicados e transmitidos”. Buscan-
do aclarar esta questão, Denison (1996) defende que a
cultura refere-se à essência da estrutura da organização,
que é enraizada nos valores, crenças e suposições susten-
tadas pelos membros da organização. Já o clima está
sujeito aos aspectos do ambiente social que são cons-
cientemente percebidos pelos membros da organização,
sendo considerado relativamente temporário.
Os autores, quando discutem esse tema, as tentativas de se
fazer a diferenciação entre clima e cultura, defendem que o primeiro
está inserido em um âmbito maior, o da cultura. Nesse caso, a cultura
estaria associada mais à filosofia organizacional e o clima estaria mais
relacionado às políticas empregadas para atendimento da filosofia da
organização.

Módulo 5 129
Complementando...
Você está interessado em aprofundar os conteúdos estudados nesta Unidade?
Então, sugerimos as seguintes leituras:
ÍÍ Guia Você S/A – Exame: sobre as melhores empresas para você
trabalhar – consulte as edições anuais desse guia para saber o que
algumas empresas brasileiras fazem para manter a qualidade de vida
no trabalho, e qual a importância disso para elas. Disponível em:
<http://portalexame.abril.com.br/static/melhoresempresas/>. Acesso
em: 11 jul. 2011.
ÍÍ A sua empresa é um bom lugar para você trabalhar? − nesse artigo,
você encontra mais pesquisas sobre o tema. Disponível em: <http://
revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,7091,00.html>. Acesso em:
14 mar. 2011.
ÍÍ Portal Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV) − nesse
Portal, você encontra artigos científicos sobre qualidade de vida e
qualidade de vida no trabalho. Disponível em: <http://www.abqv.org.
br>. Acesso em: 14 mar. 2011.
ÍÍ Saiba quais são as melhores empresas para você trabalhar nos
rankings das pesquisas da Revista Forbes e do Jornal Valor Econômico.
Disponível em: <http://www2.uol.com.br/aprendiz/guiadeempregos/
executivos/info/artigos_220903.htm#2>. Acesso em: 14 mar. 2011.
ÍÍ Para ler artigos científicos sobre qualidade de vida e qualidade de vida
no trabalho, acesse o site <http://scholar.google.com> e escreva essas
palavras na janela de pesquisa, o resultado é muito satisfatório.

130
Resumindo
O primeiro tema que trabalhamos nesta Unidade foi a
Avaliação de Desempenho, uma ferramenta útil para a Gestão
de Pessoas. Sendo realizada de forma sistemática, organizada e
científica, pode identificar se o servidor está desenvolvendo de
forma adequada o seu cargo na organização, as necessidades de
treinamento, o potencial ainda não explorado do indivíduo; pode
fornecer elementos que possibilitem promoções, transferências,
recompensas; e pode criar estímulos à produtividade. Por meio
da avaliação de desempenho pode-se verificar ainda a qualidade
do processo seletivo e a exatidão da definição do cargo.
O segundo tema que trabalhamos foi a utilização de SIGs
pelos gestores públicos, igualmente necessário para o bom
desempenho da área de Gestão de Pessoas. No entanto, nem
sempre ocorre assim, pois essa área não costuma ter bancos de
dados atualizados, e os servidores não demonstram interesse em
comunicar as mudanças ocorridas em suas vidas para alimentá-
-los com dados que contribuirão para o seu desenvolvimento.
Embora todos saibam da importância dos dados e das informa-
ções na geração de conhecimentos, cria-se um pacto velado no
qual os servidores não fornecem os dados reais ao órgão de
Gestão de Pessoas porque acham que não vale a pena, já que
não servirão para nada, enquanto o Departamento de Gestão de
Pessoas não confia nos dados que recebe.
Na sequência, estudamos aspectos relacionados à higiene
e segurança no trabalho e deixamos claro que as ações da orga-
nização com relação a esse aspecto poderão resultar em valori-

Módulo 5 131
zação dos servidores. Por isso, as práticas das organizações nessa
área, especificamente a implantação de programas de qualidade
de vida, de programas de prevenção de doenças e acidentes no
trabalho, a aquisição programada de equipamentos que promo-
vam a segurança no trabalho e a manutenção dos existentes e
a aquisição de instrumentos de trabalhos adequados à ativida-
de saudável dos servidores devem ter o objetivo de adaptar o
ambiente de trabalho às pessoas.
Indicamos também que a busca da QVT deve ser cons-
tante, tanto por parte da área de Gestão de Pessoas quanto
da direção da instituição e também do próprio servidor. Todos
juntos encontrarão a solução para que os momentos passados
em conjunto em situação de trabalho sejam agradáveis e permi-
tam uma vida com qualidade.
A última visita nesta parada foi ao campo do Clima e
Cultura Organizacionais, em que mostramos a você a importân-
cia desses dois constructos para a gestão eficaz das organiza-
ções. As relações entre um e outro e a busca da satisfação dos
membros internos das organizações por intermédio próprio são
elementos importantes nas mãos do gestor de pessoas nas orga-
nizações públicas e privadas.
Estamos convidando você para partir novamente. Visitamos
locais muito agradáveis nesta parada da nossa viagem, mas
vamos agora para outros lugares. A nossa próxima parada, a
última desta viagem, não está longe daqui. Lá vamos visitar
aspectos da Gestão de Pessoas muito importantes para a sua
compreensão. Por exemplo, vamos ver como são gerenciadas
as equipes, além de entendermos como se faz a Gestão por
Competências e a Gestão do Conhecimento. Ao final, vamos
entender o que se espera da Gestão de Pessoas no setor público.
Vamos caminhar em direção a novos conhecimentos?

Nesta Unidade, apresentamos as principais técnicas de
avaliação de desempenho, seus aspectos favoráveis, suas
críticas e discutimos sobre sua subjetividade. Agora, vamos
fazer alguns exercícios de avaliação? Você mesmo poderá
praticar uma das formas de avaliação de desempenho, que é
a autoavaliação.
132
1. Leia com atenção o caso de avaliação de desempenho colocado a
seguir:
Você acabou de assumir a Diretoria de Recursos Humanos
de uma instituição pública muito importante que não tem tido
um bom desempenho geral nos últimos anos. Todos, inclusive
você, têm a ordem expressa de dar resultados positivos
imediatamente. A pressão nunca foi tão forte. As autoridades
superiores estão muito insatisfeitas com os resultados negativos
e a imagem péssima na sociedade. Um diretor de 52 anos
de idade (20 anos de serviço, dois filhos estudando em
universidades particulares, a esposa sem renda própria) é um
dos executivos da instituição. Nas avaliações de desempenho
anteriores, alguns colegas ou chefes dele informaram o bom
desempenho de suas funções, dando a ele ótimas notas na
avaliação, quando, claramente, esta não era a situação. No
momento, o desempenho dele está muito abaixo do aceito para
executivos desse nível.
Você está considerando a possibilidade de dar uma punição
bastante severa a esse servidor, uma vez que deseja demonstrar
aos demais que está disposto a tomar decisões difíceis. A
questão é: quem deverá sofrer as consequências: a instituição,

Módulo 5 133
os superiores (planejadores e estrategistas da instituição) ou um
agradável colega que não tem culpa de que estejam mentindo
a respeito de seu desempenho há quase 20 anos?
a) Qual é a sua decisão como Diretor de Recursos Humanos
dessa instituição?
2. Visite uma instituição pública industrial ou de serviços, preferencial-
mente vá pessoalmente a essa instituição, embora reconheçamos
que isso nem sempre é viável. Nesse caso, pesquise na internet e
levante os dados que puder sobre a instituição escolhida.
A tarefa é: dê sugestões para que o ambiente de trabalho seja seguro
para os servidores; dê sugestões de melhoria para evitar problemas
de saúde dos servidores que trabalham nessa organização.
3. Reflita sobre sua qualidade de vida na organização em que você traba-
lha e escreva como você consegue equilibrar a relação vida profissio-
nal e vida pessoal. Se você não está trabalhando no momento, pense
em uma instituição em que já tenha trabalhado. Depois, responda à
questão: o trabalho atrapalha sua vida pessoal e familiar ou a vida
pessoal e familiar interfere na sua vida profissional?

Unidade 5
ff Entender a diferença entre grupos e equipes e sua gestão;
ff Compreender a Gestão por Competências;
ff Adquirir noções sobre Gestão do Conhecimento; e
ff Conhecer as tendências para a área de Gestão de Pessoas no setor
público.
Gestão da Organização
Moderna e Tendências da
Gestão de Pessoas

Unidade 5 – Gestão da Organização Moderna e Tendências da Gestão de Pessoas
Módulo 5 137
GestãodeEquipes
Na vida organizacional há grupos e há equipes. Você observou
bem o que foi dito nesta primeira frase? Repetimos: há grupos e há
equipes. Muita gente pensa que os dois são a mesma coisa. Na realidade,
às vezes, nós nos referimos às equipes como grupos e vice-versa, embora
cada um deles tenha características próprias.
Primeiro vamos falar dos grupos. A primeira definição que
apresentamos aqui será a de Schein (1982, p. 114): “[...] grupo é
um conjunto de pessoas que interagem umas com as outras, são
psicologicamente conscientes umas das outras e percebem-se como
um grupo”. Eles podem ser formais e informais. Os formais são criados
por gestores e líderes para cuidar de mudanças rápidas de contextos
ou resolver problemas simples e ajudar na tomada de decisões. Já os
informais surgem da necessidade de relacionamento entre os membros
Caro estudante,
Estamos chegando à última parada programada para esta
viagem. Já visitamos muitos lugares especiais relacionados à
Gestão de Pessoas no serviço público. Somos conscientes de
que a área é muito ampla e não seria possível fazer uma viagem
completa por todos os pontos que formam a área de Gestão de
Pessoas. No entanto, temos conduzido você pelos lugares que
consideramos essenciais para seu conhecimento, mostrando
que há outros pontos a conhecer que também são importantes
nessa caminhada. Convidamos você a caminhar conosco nos
temas da Gestão de Equipes, da Gestão por Competências, da
Gestão do Conhecimento e, ao final, conhecer o que está por
vir com relação à área de Gestão de Pessoas no setor público.
Neste primeiro momento, visitaremos os grupos e as equipes
de trabalho. Bom passeio!

138
da organização e o desenvolvimento saudável desse tipo de grupos pode
ser muito importante na eficácia da organização. Ainda há a definição
de Robbins (2005, p. 213) afirmando que os grupos “[...] interagem
basicamenteparacompartilharinformaçõesetomardecisõesparaajudar
cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade”.
Para um grupo ser considerado uma equipe, ele necessita de
alguns detalhes a mais. Vai muito além da interação, da consciência
psicológica e da percepção de grupo. Há necessidade de outros
elementos que lhes deem mais força para exercer sua missão.
Rodrigues (1999, p. 133) conceitua as equipes como
[...] grupos de trabalho temporários, ou não, com iden-
tidade própria, metas e objetivos específicos e definidos,
e que possuem um alto grau de conformidade, apoio e
coesão entre seus membros e líder [...].
Daft (2005, p. 449), por sua vez, afirma que são “[...] uma unidade
de duas ou mais pessoas que interagem e coordenam o seu trabalho para
realizar uma meta específica [...]”. Ou ainda, conforme Robbins (2005),
nas equipes o esforço coordenado dos membros gera uma sinergia
positiva que permite a melhoria do desempenho das organizações.
Entre essas, a conceituação de Rodrigues (1999), por ser mais
completa, mostra claramente o diferencial entre os grupos e as equipes:
identidade própria, isto é, tem uma denominação; metas e objetivos nos
quaissãodefinidososdetalhesdamissão;conformidadeentreosmembros
do grupo, isto é, harmonia, identificação entre os membros; indicação de
que há uma liderança que permite apoio e coesão entre os membros.
Solicitamos que você pare um pouco e pense se já entendeu
qual a principal diferença entre grupos e equipes de trabalho.
Escreva isso em uma folha à parte para confirmar com o que
vamos comentar um pouco mais adiante.

*Sinergia – efeito multi-
plicador dos resultados da
utilização de um recurso.
Fonte: Ansoff (1977, p.
67).
Módulo 5 139
Os grupos de trabalho não são pensados para participarem
efetivamente de uma ação de esforço coletivo, pois o que conta são as
contribuições individuais. Nas equipes, a sinergia* positiva referida por
Robbins (2005) produz um efeito no qual os esforços de cada um dos
membros da equipe são mais produtivos do que a soma das contribuições
de cada um deles. Por isso, as organizações têm reestruturado seus
processos de trabalhos baseados em equipes, exatamente como elas
são aqui definidas.
No entanto, em algumas situações, o gestor pode considerar
desnecessário constituir uma equipe, e um grupo de trabalho poderá
se encarregar da missão. Por exemplo, se o resultado da atividade não
for crítico à organização, quando o tempo for essencial ou quando o
projeto for de baixa prioridade, talvez um simples grupo de trabalho
possa resolver a situação.
A Figura 13 mostra, resumidamente, as diferenças entre os
grupos e as equipes nos moldes da discussão aqui levantada.
Figura 13: Comparação entre Grupos de Trabalhos e Equipes de Trabalho
Fonte: Robbins (2005, p. 213)
O que Robbins (2005) expressa na Figura 13 é que nas equipes o
objetivo é um desempenho coletivo em vez de apenas compartilhamento
das informações. Quanto à sinergia, à responsabilidade e às habilidades
dos membros, nas equipes há muito mais êxito devido ao sentimento de
conformidade e de integração entre os membros e a liderança.

v
Sugerimos que você
faça uma breve pesquisa
nas matérias da
disciplina Introdução
à Administração para
lembrar como funcionam
essas estruturas.
140
As equipes de trabalho dão grande colaboração aos gestores
organizacionais.Elaspodemrealizarmuitasatividades,desdeaelaboração
de produtos, prestação de serviços até assessorias e consultorias. Para
realizar essas atividades, elas geralmente são formais, isto é, fazem parte
da estrutura da organização. No entanto, há outros tipos de equipe.
Uma equipe formal pode ser de pelo menos dois tipos: vertical
e horizontal. As equipes verticais são compostas de um gerente e seus
subordinados, diretamente designados para determinada função.
Geralmente, uma equipe vertical é composta de membros do mesmo
departamento ou divisão, incluindo dois ou mais níveis hierárquicos. Por
exemplo, a equipe de controladores de voo do turno tal é formada de um
líder e de técnicos dessa área. Mas não é necessário que sejam equipes
tão específicas. Os membros do departamento de materiais, de finanças,
de infraestrutura, por exemplo, são equipes formais do tipo vertical.
As equipes formais do tipo horizontal são compostas de
profissionais de vários departamentos, com formações diversas, para
cumprirem uma missão especial. Geralmente, eles estão no mesmo nível
hierárquico, embora de áreas de conhecimento diferentes. Ocorrem
sempre que a organização tem uma tarefa sazonal, específica, ou um
projeto para o qual são focalizados todos os esforços. Várias equipes são
formadas, muitas delas com essas características horizontais.
Pela discussão que estamos conduzindo, você está observando
que há uma relação entre as equipes horizontais e o que você
aprendeu na disciplina Introdução à Administração sobre as estruturas
organizacionais matriciais.
Atualmente, são bastante utilizadas as equipes virtuais. Essas
equipes utilizam a tecnologia da informática para a interação entre seus
membros. Por exemplo, os membros se reúnem por meio de programas
de comunicação na internet, por comunicação em videoconferência ou
por outro tipo de mensagem virtual. Talvez a grande diferença entre
essas equipes e as presenciais seja uma barreira comum à comunicação
virtual, na qual os interlocutores não podem sentir as expressões faciais,

Módulo 5 141
corporais e outros tipos de comunicações não verbais que enriquecem
as discussões nos grupos presenciais e faltam nos virtuais.
A formação de uma equipe eficaz é atividade que exige qualidades
específicasdeumgestor.Robbins(2005)indicaquetransformarindivíduos
em equipes implica enfrentar alguns desafios. Primeiro, devemos
considerar que muitas pessoas não gostam de atividades em equipe,
sendo, portanto, mais solitárias. Um dos motivos pode ser a formação
educacional individualista, fator amplamente observado na cultura da
competitividade exagerada que se prega nas escolas e universidades
e passa para as organizações nas quais trabalhamos. Talvez por isso as
pessoas tenham grande resistência ao trabalho em equipes. No entanto,
há muitos outros motivos, pois nessas relações deve ser considerada a
dimensão dos interesses e dos conflitos entre as pessoas e os grupos.
Se uma organização pretende criar ou manter uma cultura de
trabalho em equipe, os gestores deverão estar atentos ao momento da
seleção dos servidores que entrarão para aquela instituição. No caso da
formação de equipes com servidores já existentes, também é importante
que o gestor observe as habilidades dos possíveis candidatos à equipe
a ser formada e, juntamente com a área de Gestão de Pessoas, crie
condições para potencialização das habilidades.
Há ferramentas à disposição da Gestão de Pessoas que,
conduzidas por especialistas em treinamento, poderão transformar
pessoas mais individualistas em membros de equipes. Os meios mais
usados são as dinâmicas e os treinamentos sobre comunicação, conflitos
e negociação, resolução de problemas, entre outros. A tecnologia
empregada no treinamento pode ser de grande valia na formação de
equipes de alto nível.
Finalmente, Robbins (2005) nos orienta a recompensar bem os
membros das equipes. Logicamente não estamos nos referindo somente
às recompensas salariais. É conveniente observar que as recompensas
não monetárias, como o companheirismo, o ambiente de amizade
entre os membros da equipe, a valorização do trabalho realizado, a

142
importância dada aos produtos da equipe, o crescimento próprio e da
equipe são de alto valor de recompensa para os membros das equipes
de sucesso. Se considerássemos somente as recompensas salariais,
haveria dificuldades em aplicar esse conhecimento no serviço público.
A Gestão das Equipes de trabalho tem como objetivo
deixá-las eficazes e capazes de agregar valor às
organizações. Essa capacidade de agregar valor
ocorre quando as equipes são inovadoras, criativas,
cumprem as metas estabelecidas, implementam as
mudanças necessárias e estão atreladas à estratégia
da organização na qual estão inseridas, gerenciando
com êxito os conflitos surgidos.

Módulo 5 143
GestãoporCompetências
As pessoas são elementos importantes nesta caminhada, pois
o sucesso para as organizações de qualquer tipo ou tamanho depende
do conhecimento, das habilidades e das atitudes das pessoas. Essas
características, quando trabalhadas nas organizações, são chamadas
competências. Então, primeiro vamos entender o que é competência.
Quando dizemos que alguém é competente, queremos
dizer que ele desempenha suas atividades profissionais
de forma eficaz e eficiente, conforme um padrão
definido.
E o que significa realmente isso? Pode ser que a competência
signifique que a pessoa a quem estamos nos referindo seja leal,
cumpridora de seus deveres ou tenha um desempenho ótimo de
suas atividades profissionais. Mas será que é a isso que estamos nos
referindo?
No mundo organizacional há duas maneiras de se considerar um
comportamento competente de um servidor ou empregado. A primeira é
Caro estudante,
Nesta visita vamos entrar em um local muito agradável que,
pela sua modernidade, merece ser visitado, pois será muito
útil para a compreensão da Gestão de Pessoas. É a chamada
Gestão por Competências. Entendemos que a utilização de
técnicas modernas de Gestão de Pessoas é o caminho que as
organizações podem tomar para ter sucesso no futuro.

144
que ele seja, simplesmente, leal e cumpridor de suas responsabilidades.
A outra é que ele tenha um desempenho ótimo, de forma contínua. Por
isso, podemos chamar de competente alguém que tenha a habilidade
de trabalhar conforme um padrão definido.
Para o termo competência, podemos denominar as tarefas ou o
grupo de tarefas de uma pessoa quando dizemos que “as competências
deste cargo são...”; ou o estado de ser competente; ou ainda, como
define Gramigna (2007, p. 225):
Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo
assunto, fazer determinada coisa. Capacidade. Habilida-
de. Aptidão. Idoneidade. Ter competência para assumir as
funções e responsabilidades exigidas no trabalho significa
apresentar atitudes, conhecimentos e habilidades compa-
tíveis com o desempenho exigido, bem como capacidade
para colocar em prática sua experiência sempre que for
necessário.
Gramigna (2007, p. 2) informa o significado da palavra competência
no contexto organizacional comentando que desde o século XV o termo
esteve atrelado à rivalidade:
Na atualidade, as definições são variadas, porém, há alguns
pontos convergentes.
Levy Leboyer (1977) considera competência os ‘repertó-
rios de comportamentos que algumas pessoas ou organi-
zações dominam melhor que outras, o que as torna efica-
zes e competitivas em determinadas situações’.
Para Gilbert e Parlier (1991), ‘é o conjunto de conheci-
mentos, capacidade de ação e comportamentos estrutu-
rados, colocados em disponibilidade de um objetivo ou
meta, na busca de resultados’.
Varlene Marback (1998) define competências como um
conjunto de elementos que estão em interação dinâmica
e fazem o diferencial de uma empresa ou pessoa. São

Módulo 5 145
os saberes (conhecimentos), o saber-fazer (habilidades),
os comportamentos (atitudes) e as faculdades cognitivas
(qualidades pessoais).
Fleury e Fleury (2001, p. 188) definem competência como “[...]
um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao Indivíduo”.
O Quadro 5 explica detalhadamente o ponto de vista desses
autores sobre as competências.
Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhe-
cimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais; saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e
comprometer-se
Saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se.
Saber assumir
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de
suas ações e sendo por isso reconhecido.
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, o seu am-
biente, identificando oportunidades e alternativas.
Quadro 5: Competências para o Profissional
Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188)
Podemos definir para este estudo que Competência é
uma característica específica que leva uma pessoa a
agir de forma responsável e comprometida, utilizando
de maneira eficaz conhecimentos, habilidades e
atitudes, resultando em um rendimento superior ou
efetivo. Essa definição enfatiza a relação laboral e a
real contribuição do indivíduo para a organização.

*Eficiência – é a palavra
usada para indicar que a
organização utiliza produ-
tivamente, ou de maneira
econômica, seus recur-
sos. Quanto mais alto o
grau de produtividade ou
economia na utilização
dos recursos, mais eficien-
te a organização é. Fonte:
Maximiano (2007, p. 11).
*Eficácia – é a palavra
usada para indicar que a
organização realiza seus
objetivos. Quanto mais
alto o grau de realização
dos objetivos, mais a orga-
nização é eficaz. Fonte:
Maximiano (2007, p. 11).
146
Essa definição também se insere no contexto da Administração
Pública. Todos os agentes que participam de órgãos públicos que
prestam serviços ao cidadão deverão estar focados na obtenção da
eficiência* e da eficácia*, conseguindo a efetividade, que significa o
atendimento completo às necessidades e às expectativas do cidadão. Por
isso, é necessário que os recursos humanos das organizações públicas
possuam conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à prestação
dos serviços que lhes são atribuídos.
Pensando na sua formação como gestor público na área de
pessoas, vamos transcrever a seguir algumas competências para os
profissionais de Gestão de Pessoas na Administração Pública conforme
Schikmann (2006, p. 22). A autora acompanha a nomenclatura
geralmente utilizada para a definição de competências que inclui
conhecimentos, habilidades e atitudes:
Conhecimentos – Além dos conhecimentos básicos
sobre os temas que permeiam a Gestão de Pessoas, os
profissionais de recursos humanos da administração
pública deverão ter conhecimentos atualizados sobre:
princípios e procedimentos de recrutamento, seleção,
desenvolvimento e treinamento de profissionais, sistemas
de carreiras, benefícios, remuneração, relações de traba-
lho, negociação e sistema de informação de RH, legisla-
ções que regem o setor público entre outros;
Habilidades – Relacionamento interpessoal; Capacida-
de analítica e pensamento crítico; Argumentação lógica e
capacidade de negociação; Expressão oral e textual clara
e coerente; Julgamento e tomada de decisão; Monito-
ria e instrutoria; Estruturação e administração do tempo
pessoal e da equipe
Atitudes – Inovação; Iniciativa; Preocupação com os
outros; Auto-eficácia (confiar na capacidade pessoal de
cumprir eficazmente as tarefas que lhe são atribuídas).
Quanto ao perfil de competências dos profissionais de
Recursos Humanos da administração pública, salienta-

vBrandão e Guimarães
(1999, p. 2) diferenciam
os termos Gestão de
Competência e Gestão por
Competência explicando
que “[...] o primeiro diz
respeito à forma como
a organização planeja,
organiza, desenvolve,
acompanha e avalia as
competências necessárias
ao seu negócio e o
segundo sugere que a
organização divida o
trabalho de suas equipes
segundo as competências”.
Módulo 5 147
mos: Os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes destaca-
dos deverão ser mobilizados de forma combinada. É essa
combinação que fornecerá as características exclusivas
adequadas à situação pretendida.
A Gestão por Competências não constitui uma novidade nas
organizações nem será uma ferramenta que está sendo aguardada para
utilização no futuro como tendência de Gestão de Pessoas. Ela já está
em pleno uso como uma inovação organizacional e é considerada um
conjunto de ferramentas que forma uma metodologia de apoio à Gestão
de Pessoas com amplas possibilidades de continuar apoiando essa área
no seu futuro.
Gramigna (2007) afirma que se a Gestão por Competências
agrega valor a um processo já existente, tornando-o melhor, ela pode
ser considerada uma inovação. Provavelmente, uma inovação que
poderá contribuir muito para o desenvolvimento da área de Gestão de
Pessoas. É inovadora, principalmente porque incentiva o envolvimento
da direção e dos gestores na gestão do capital humano da organização,
viabilizando decisões compartilhadas.
Adotando a Gestão de Competências para a ação gerencial das
pessoas, a área tem alcançado grande visibilidade e prestígio, pois é
ela quem dá apoio, orientação, suporte e assessoramento às demais
áreas das organizações (GRAMIGNA, 2007). Isso ocorre porque, com
a utilização desse conjunto de ferramentas de gestão, os profissionais
da área de Gestão de Pessoas agora estão sendo proativos em vez de
reativos, antecipando-se às soluções.
Para que você compreenda melhor a Gestão por Competências,
vamos simular a criação de uma organização. Nessa ocasião, é
desenvolvida uma estratégia de atuação considerada adequada
para produzir os bens e os serviços a que a organização se propõe.
Geralmente, essa estratégia é baseada em uma estrutura organizacional
na qual os cargos são o meio para que as pessoas desenvolvam suas

148
funções. Assim, a seleção de pessoas é feita a partir dos perfis definidos
para o desempenho dos cargos.
Ora, como o ambiente organizacional é dinâmico e as mudanças
são constantes, as pessoas encontram dificuldade em introduzir
mudanças. Nesse momento, mobilizar as pessoas, modificar suas
atitudes ou trocar os sistemas de recompensa que as motiva são medidas
que encontram resistência. Entra, então, a Gestão por Competências
para introduzir novos conceitos que flexibilizem a Gestão de Pessoas,
adaptando-a às necessidades da organização, levando em conta os
recursos disponíveis e seu potencial para enfrentar as mudanças.
Guimarães (2000, p. 11) entende que o uso da abordagem da
competência no setor público requer verdadeira transformação nas
organizações desse setor. No entanto, essas transformações implicam não
somente em mudanças tecnológicas, mas principalmente em mudanças
de comportamento das pessoas que participam das organizações.
Esse autor concorda que isso torna o processo mais cultural do que
tecnológico, ou mecânico, pois se os “[...] valores não estiverem contidos
na perspectiva gerencial e a cultura organizacional não for propensa à
mudança [...]”, a transformação das organizações não terá êxito.
Assim, podemos afirmar que a Gestão de Pessoas por
competências no serviço público poderá promover a prestação de
serviços com qualidade crescente e permitir maior flexibilidade na
gestão pública sem sair de seus princípios. Os possíveis efeitos perversos
poderão ser minimizados através de ações específicas dos processos de
Gestão de Pessoas, como a qualificação dos recursos humanos e até a
sua redistribuição dentro do próprio setor.
Esse tema, pela sua característica de modernidade e importância
na Gestão de Pessoas, merece um aprofundamento maior do
que o possível neste livro. Apresentamos apenas o essencial para
que você compreenda o significado e a importância da Gestão
por Competências na gestão pública. Sugerimos que você leia os
materiais indicados na seção Complementando desta Unidade.

Módulo 5 149
GestãodoConhecimento
AntesdadiscussãosobreaGestãodoConhecimento,gostaríamos
de fazer uma breve reflexão sobre a gestão pública e algumas de suas
características relativas ao conhecimento e à sua gestão. Ora, o objetivo
de todas as ações que são realizadas para melhoria das ações do Estado
é atender ao cidadão.
A gestão pública tem importado da gestão empresarial muitos
dos seus conceitos e critérios gerenciais. Por exemplo, a produtividade,
a eficiência, a eficácia, a efetividade organizacional e até a avaliação de
desempenho, entre outras, são ferramentas que originalmente foram
criadas para as empresas privadas e têm servido de forma muito salutar
na gestão pública.
Também podemos dizer que os processos de controle utilizados
pela gestão pública na busca de resultados organizacionais implicam
em mudanças da cultura da organização. Essas mudanças, por sua
vez, exigem dos servidores muito mais do que a simples participação
na gestão. Exige que reaprendam, que busquem entender o ambiente
em que estão inseridos, transformem e recriem suas crenças, ideias, e
Caro estudante,
Você está percebendo que tudo o que estamos discutindo
nesse momento da nossa viagem faz parte do conhecimento
mais moderno sobre a Gestão de Pessoas nas organizações?
Estudos relacionados à Gestão das Equipes de trabalho e à
Gestão por Competência são complementados pela Gestão
do Conhecimento. Todos são temas modernos que têm futuro
garantido na Gestão de Pessoas nas organizações públicas.
Vamos agora ao nosso aprendizado sobre a Gestão do
Conhecimento.

v
Sobre dados, informações
e conhecimento,
fizemos uma discussão
introdutória na Unidade
4, no tópico referente aos
SIGs.
150
consigam, por fim, transformar as suas experiências vividas em novos
conhecimentos para o sucesso da organização.
Essa nova visão organizacional no serviço público exige que os
servidores, atores principais desse cenário, sejam comprometidos com
seu trabalho. Mas exigem muito mais: que alcancem resultados positivos,
que sejam produtivos, eficientes, eficazes e proativos, que atinjam
metas traçadas pelo planejamento estratégico das instituições públicas.
Como você pode observar, isso tem gerado uma grande mudança no
ambiente organizacional do serviço público, entrando, nesse momento,
a necessidade de gerenciamento do conhecimento.
O ambiente organizacional é cheio de incertezas. Nesse contexto,
o conhecimento é a melhor fonte de obtenção de vantagem competitiva
duradoura. Podemos considerar que o conhecimento é a informação
ordenada, isto é, a informação que consiste em dados relevantes e
objetivos. No entanto, mesmo para transformar dados em informações,
são necessários determinados tipos de conhecimento, que discutiremos
a seguir.
Para que você acompanhe bem a nossa discussão, apresentamos
algumas conceituações de conhecimento e Gestão do Conhecimento.
O conhecimento deriva da informação assim como esta deriva dos
dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de
elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto,
difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em
termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e, por isso, é complexo e
imprevisível.
Angeloni (2002, p. XV) esclarece que “[...] conhecimento não é
sinônimo de acúmulo de informações, mas um agrupamento articulado
delas por meio da legitimação empírica, cognitiva e emocional”.
A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento – Sessão do Rio
Grande do Sul (SBGC-RS) conceitua a Gestão do Conhecimento como:

Módulo 5 151
[...] o processo sistemático, integrado e transdiscipli-
nar que promove atividades para criação, identificação,
organização, compartilhamento, utilização e projeção de
conhecimentos estratégicos, gerando valor para as partes
interessadas. (SBGC-RS, 2008, p. 1).
A geração de conhecimento não implica apenas processar dados.
Muitas vezes, é necessário que o gestor saiba aproveitar as intuições,
as percepções e as ideias tácitas, isto é, subjetivas, das pessoas que
participam da organização, sendo, às vezes, a única maneira de se
aproveitar o conhecimento.
Todos já ouvimos falar de servidores ou de empregados que
não aparentam ter conhecimento específico sobre as estratégias de
marketing ou de produção da organização, mas emitem ideias e opiniões
de grande valor para o desenvolvimento delas. Podemos chamar
esse conhecimento de Conhecimento Tácito. Outras vezes, tomamos
conhecimento de organizações que também crescem e conseguem
sucesso através da criação de conhecimento novo, do incremento de
pesquisas, da utilização do conhecimento formal e individual de um
ou de mais empregados que, depois de compartilhado com toda a
organização, transformam-se em conhecimento valioso para ela em seu
conjunto. Esse é o Conhecimento Explícito.
É desejável que a organização tenha capacidade para transformar
o conhecimento tácito em conhecimento explícito. Significa transformar
o conhecimento individualizado em um conhecimento que possa ser
utilizado por toda a organização. Na realidade, essa não é uma tarefa
fácil, pois o conhecimento tácito é composto de modelos mentais,
crenças e experiências de vida, e realizar essa transformação exige do
ser humano um esforço de reinvenção de si próprio, da instituição e do
ambiente no qual está inserido.
No entanto, uma das principais dificuldades encontradas pelos
gestores nessa área é a tendência que têm as pessoas de reter seus
conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem

152
simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem. Por isso, para
que a Gestão do Conhecimento tenha efeitos práticos nas organizações
públicas, há necessidade de uma aceitação efetiva da alta administração
por meio de suas decisões e compromissos com relação às iniciativas
de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em
infraestrutura tecnológica e cultura organizacional, para fortalecer o
trabalho em conjunto e o compartilhamento de conhecimentos.
Estamos convictos de que a Gestão do Conhecimento pode ser
aplicada a organizações de todos os portes e de qualquer setor. Por
isso, o setor público de qualquer Estado, região ou país pode utilizar,
em nome de sua efetividade organizacional, as ferramentas disponíveis
para melhoria da organização.
Convém, tão somente, fomentar a recriação de novos modelos
organizacionais baseados em novas estruturas, novos processos e
sistemas gerenciais. Isso tudo implica novos posicionamentos quanto
ao papel da capacidade intelectual de cada servidor para enfrentar as
dificuldades naturais dos processos de mudanças que serão implantados.
Agora,mais umapausapara autoavaliação:reflita umpoucosobre
a transformação de informações em conhecimento. Você poderia
escrever dois exemplos de sua vida pessoal ou profissional que
mostrem como ocorreu essa transformação que culminou com a
aquisição do conhecimento? Depois, compartilhe suas anotações
com seus colegas de curso e com o seu tutor.
Essas reflexões sobre a Gestão do Conhecimento nos fazem
acreditar que o futuro da gestão está marcado por duas dimensões
que se complementam: as novas tecnologias, que aumentam em
complexidade, e as pessoas, que representam o que as máquinas
são incapazes de realizar. A primeira dimensão é bastante forte, pois

Módulo 5 153
facilita a automatização de todas as coisas que tenham característica de
repetição, tornando ineficiente e ineficaz o uso de seres humanos para
seu desempenho.
Ainda bem que há muitas coisas que essas novas tecnologias não
podem fazer e a integração – a complementaridade vêm exatamente
desse ponto. Qual seria a máquina que conseguiria movimentar os
fatores de motivação das equipes de trabalho? E trabalhar em equipes?
Regular os conflitos, os jogos políticos, as atitudes emocionais, a inveja,
o comprometimento dentro da organização? Em nosso entender, duas
dimensões são verdadeiras âncoras para o futuro das organizações, nesse
caso, tanto públicas quanto privadas: a tecnologia e as pessoas. Se os
recursos humanos são tão importantes para o futuro da Administração,
a sua gestão tem lugar especial nesse futuro.
Você está acompanhando o raciocínio dessa discussão sobre a
modernidade da Gestão de Pessoas? Percebe a importância da
área para a Administração? Percebe também que estamos nos
encaminhando para o entendimento de que o foco da área de
Gestão de Pessoas não é mais o processo de gestão (cargos,
salários, recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
salários, benefícios, avaliação e outros)?
Pensamos assim porque esses processos são herança da
organização mecanicista e econômica, como você viu na disciplina
Introdução à Administração. Encaminhamos a discussão para o
entendimento de que o foco agora é a formação contínua dos membros
da organização e o desenvolvimento organizacional. Isso é necessário
para que a organização seja considerada aprendente no entender
de Senge (1990). Organizações com essa orientação estão abertas à
inovação e seu foco é a aprendizagem, levando-as ao êxito.

154
TendênciasdaÁreadeGestãode
PessoasnoServiçoPúblico
Por muitas décadas prevaleceu o modelo taylorista-fordista de
organização do trabalho. As práticas de recursos humanos, construídas
sobre esse modelo, começaram a mudar com a adoção de novas formas
de gestão, especialmente a partir do desenvolvimento e da disseminação
das técnicas japonesas de produção. As práticas passaram a privilegiar o
envolvimento, treinamento e comprometimento dos trabalhadores com
as estratégias de melhoria da qualidade e da produtividade.
Mais recentemente, emergiu um novo modelo de gestão, com
um padrão de relações estruturado em bases praticamente opostas ao
anterior, que privilegia o autodesenvolvimento, com foco em resultados
e em empowerment.
A seguir, Rodrigues e Santos (2001, p. 238) reúnem alguns
conceitos de empowerment elaborados por outros autores que poderão
facilitar seu entendimento sobre esta abordagem:
Prezado estudante,
Iniciamos esta última etapa de nossa viagem trazendo para
você uma ideia do que encontraremos em viagens futuras.
Faremos menção aos desafios que a área de Gestão de
Pessoas enfrenta tanto nas organizações públicas quanto
privadas, porém, enfatizando as públicas. Em seguida,
faremos breves considerações sobre algumas ferramentas
utilizadas pela Gestão de Pessoas nas organizações públicas
que fazem a modernidade da área. Finalmente, levantaremos
uma discussão sobre o futuro da Gestão de Pessoas na
Administração Pública, a despeito dos desafios enfrentados.

Saiba mais Globalização
Definimos globalização como o processo
de integração de mercados domésticos,
no processo de formação de um mercado
mundial integrado. Em vista desta
definição, incluímo-nos, portanto, entre
os defensores da ideia de globalização
como fenômeno socioeconômico. Nesse
sentido, pode-se dividir o fenômeno
da globalização em três processos,
que, no entanto, estão profundamente
interligados: globalização comercial,
globalização financeira e globalização
produtiva. Globalização Comercial é
a integração dos mercados nacionais
através do comércio internacional.
Definimos Globalização Financeira como
integração dos mercados financeiros
nacionais em um grande mercado
financeiro internacional. Definimos
Globalização Produtiva como o processo
de integração das estruturas produtivas
domésticas em uma estrutura produtiva
internacional. Fonte: Prado (2002, p. 4).
Módulo 5 155
Empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para
fazer mudanças no trabalho em si, assim como na forma
que ele é desempenhado (SLACK et al., 1997, p. 311);
empowerment é o reconhecimento e liberação dentro
da organização do poder que as pessoas já possuem
na riqueza de seus conhecimentos úteis e na motivação
interna (RANDOLPH, 1995, p. 20); empowerment é
um conjunto de procedimentos que buscam a interação
e o envolvimento das pessoas com o trabalho e que as
impulsionam a tomar iniciativas e a interferir com ações
no processo produtivo (HERRENKOHL, JUDSON e
HEFFNER, 1999, p. 375); empowerment significa conse-
guir o comprometimento dos empregados em contribuir
para as decisões estratégicas com o objeti-
vo de melhorar o desempenho da organi-
zação (CUNNINGHAM e HYMAN, 1999,
p. 193); empowerment é uma referência
muito comum na década de 80 baseada na
mudança de atitude voltada para o envol-
vimento dos colaboradores nos processos
de inovação (WILKINSON, 1997, p. 40);
empowerment consiste da capacitação e
da valorização do funcionário para contri-
buir em inovação e resolução de proble-
mas em seu local de trabalho (PFEIFFER e
DUNLOP, 1990, p. 11–12).
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 6) apresentam
desafios para a área de Gestão de Pessoas que terão
influência na definição do futuro da área. Esses autores os
denominam de “Desafios Competitivos e Administração de
Recursos Humanos”. A seguir, faremos uma breve explicação
sobre eles relacionando-os com os apresentados por Ulrich
(2003, p. 286), que afirma que “[...] estes desafios para o
futuro impelirão a comunidade de RH adiante”.
O primeiro desafio considerado é “tornar-se global”.
A globalização proporciona oportunidades de negócios

156
internacionais, no entanto, a Gestão de Pessoas deve estar pronta para
identificar profissionais para trabalhar no exterior, desenhar programas
de capacitação e oportunidade para conhecimento e compreensão das
culturas e práticas organizacionais estrangeiras.
Ulrich (2003, p. 291) aponta que as implicações para o futuro
são culturais, competitivas e práticas. Ele se refere a esse desafio,
comentando que “[...] o RH global é importante e passará a ser mais
importante no futuro [...] em termos de estratégia empresarial, prática
do país e transferência de conhecimento”.
O segundo desafio, citado ainda por Bohlander, Snell e Sherman
(2003),refere-seàtecnologia.Pensamosqueháumatendênciaorientada
à qualificação de pessoal para atender às exigências da implantação das
novas tecnologias.
Os autores afirmam que a tecnologia e a globalização são apenas
duas forças que impulsionam as mudanças. A Gestão de Pessoas deve
estar atenta para agir proativamente em vez de apenas reagir diante
das exigências do mundo moderno. Para eles, uma mudança reativa
ocorre depois que forças externas afetam o desempenho, enquanto as
proativas são iniciativas da organização para aproveitar as oportunidades
que se apresentam. Ulrich (2003) confirma tal desafio asseverando
que novas capacidades de Gestão de Pessoas devem ser adicionadas
às tradicionais, como trabalho com rapidez, implementação das ideias
novas, criatividade para inovação e integração aos planos estratégicos e
necessidades dos servidores, dos membros da organização.
O terceiro desafio é desenvolver o capital humano. Uma
conceituação para o termo capital humano é a de que ele
[...] refere-se tanto à capacidade, habilidade e experiência
quanto ao conhecimento formal que as pessoas detêm e
que agregam valor a uma organização. O capital humano
não é, entretanto, propriedade das empresas. As pessoas
não são “patrimoniáveis”. Na verdade, elas não perten-

Módulo 5 157
cem ao “patrimônio” das organizações desde, pelo menos,
o fim da escravidão. Muito menos o capital humano destas
pessoas. O capital humano é um ativo intangível que
pertence ao próprio indivíduo, mas que pode ser utilizado
pela empresa para criar valor. (CENTRO DE REFERÊN-
CIA EM INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL, [200-]).
Os gestores de pessoas, agindo conforme o modelo de Gestão do
Conhecimento, têm papel importante na construção de uma organização
que compreende o valor do conhecimento.
Outro desafio que a área de Gestão de Pessoas deve observar,
segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), é a reação ao mercado. Isso
significa produtos e serviços com qualidade, já que há padrões cada vez
mais rígidos a serem cumpridos. Com relação à Gestão de Pessoas, as
implicações são diretas, pois os servidores necessitam estar motivados
e educados para as mudanças culturais já que eles são a chave, os
principais responsáveis pela garantia da qualidade dos produtos e dos
serviços oferecidos pela organização.
O último desafio, comentado por Bohlander, Snell e Sherman
(2003), é o controle dos custos. Ora, esse, em nossa opinião, é um dos
maiores desafios, ele atinge o âmago da Gestão de Pessoas, pois as
organizações, tanto públicas quanto privadas, por motivo de eficiência e
competitividade, necessitam cortar custos.
Sabemos que controlar custos na área de Gestão de Pessoas
sempre foi sinal de cortes de pessoal, visto que essa área é associada à
geração de despesas. Provavelmente, é impossível mudar essa realidade,
mas pelo menos tentamos compreendê-la observando que sem as
pessoas na organização não haverá produção de bens ou de serviços.
Há várias maneiras de fazer esse controle, todas em áreas vitais
para a Gestão de Pessoas, pois os custos de mão de obra são, geralmente,
os maiores de qualquer organização, principalmente se a instituição for
de prestação de serviços, na qual o conhecimento é fundamental. As
formas mais utilizadas são mesmo o corte de pessoal, também chamado

*Downsizing – é defini-
do como uma elimina-
ção planejada de postos
de trabalho e de cargos.
Em inglês, o termo tem
o sentido de diminuição
de tamanho. No contexto
administrativo, significa,
via de regra, que se está
diminuindo ou enxugan-
do estruturas organiza-
cionais. Pode implicar
demissão de pessoas ou
reorganização do trabalho
em que funções, níveis
hierárquicos e mesmo
unidades são eliminados.
Representa uma estraté-
gia que afeta o tamanho
da força de trabalho, os
custos e os processos de
trabalho. Fonte: Wetzel
(2001, p. 13).
158
internacionalmente de downsizing*, terceirização, campanhas de
aumento da produtividade, entre outras.
Pausa para autoavaliação: após a leitura desses desafios que o
futuro reserva para a Gestão de Pessoas, você percebeu que
as pressões para controlar os custos na Gestão de Pessoas são
sempre polêmicas nessa área? Pense sobre eles, se desejar,
leia um pouco mais, veja as sugestões de leitura e responda à
indagação: por quais motivos ocorrem essas pressões?
Como você deve ter observado, há vários modelos teóricos e
ferramentas de consultoria para entender a participação das pessoas
na consecução da efetividade organizacional. As auditorias de Gestão
de Pessoas têm sido bastante utilizadas e uma delas é a denominada
Auditoria do Sistema Humano (QUIJANO; NAVARRO, 1999), que analisa
os aspectos do ambiente organizacional; os aspectos estratégicos da
organização; o desenho organizacional, que inclui a tecnologia utilizada,
a estrutura organizacional e o modelo de Gestão de Pessoas empregado;
passando, finalmente, a estudar os processos psicológicos e psicossociais
dos indivíduos envolvidos na organização. Tudo isso encerra na busca
da efetividade organizacional tanto para os indivíduos e para os grupos
quanto para a organização em seu conjunto.
Um dos desafios do alinhamento da Gestão de Pessoas à
estratégia da organização é o ambiente. Entendendo que as organizações
são um sistema aberto, em constante interação com o ambiente,
Quijano e Navarro (1999) e Mintzberg (1979) definem o ambiente
constituído por áreas e dimensões, que incluem os aspectos econômicos,
tecnológicos, políticos, jurídicos, ecológicos, comerciais, socioculturais,
assim como de mercado de trabalho, com características que podem
ser de estabilidade, complexidade, hostilidade e incerteza, flexibilidade,
turbulência. Imersas nesse ambiente, considerando as características

Módulo 5 159
impostas, as organizações aprendem, desenvolvem-se, adaptam-se e
constroem-se a si mesmas.
Compreendendo a gestão pública sob essa visão, podemos
entender ainda que, além da estratégia e do ambiente, o tipo de
estrutura, a tecnologia e os sistemas de Gestão de Pessoas que adotam
são determinantes da contribuição dos servidores para a efetividade
da instituição. Essa responsabilidade deve ser compartilhada entre os
servidores e a instituição levando em conta os processos psicológicos
e psicossociais que envolvem a atuação das pessoas nas organizações.
Nesse sentido, Drucker (1975, p. 47–8) diz que “[...] eficiência é
fazer melhor o que já está sendo feito [...] ou fazer as coisas corretamente
[...] e eficácia é fazer as coisas certas”.
Quijano e Navarro (1999, p. 319, grifo nosso), analisando esses
termos, citam:
Podemos pensar (ou construir) a Efetividade Organiza-
cional como o resultado da Eficácia e da Eficiência
da organização. Definiríamos a Eficácia como a relação
resultados conseguidos/resultados esperados e a Eficiên-
cia como a relação Resultados Conseguidos/Resultados
utilizados. O conceito de Eficiência incluiria os custos e/
ou os recursos utilizados para conseguir os resultados
ou objetivos perseguidos, aspecto este que, junto ao de
Eficácia completaria de forma importante o conceito de
Efetividade.
Esses conceitos são independentes entre si, ou seja, é possível
alcançar cada um deles sem alcançar também os outros. O ideal,
entretanto, é alcançar os três.
Se os servidores se sentem bem atendidos com relação aos
aspectos dos processos psicológicos e psicossociais referidos, poderão
atingir bons níveis de eficiência e eficácia, atingindo, assim, a efetividade
buscada pela organização. A esse propósito, a Emenda Constitucional
n. 19/98 (BRASIL, 1998) insere na Administração Pública o princípio da

v
Para aprofundar seus
conhecimentos sobre essa
ferramenta de gestão
aplicada à Gestão de
Pessoas nas organizações
públicas, recomendamos
duas obras: Gestão
estratégica de pessoas e
balanced scorecard em
organizações públicas
(BERGUE, 2005); e
O Balanced Scorecard
(BSC) no Sector Público
(PEDRO, 2004).
160
Eficiência, buscando a obtenção do melhor resultado possível pelo gestor
público, por intermédio da otimização dos instrumentos utilizados. Isso
é uma exigência da cidadania que, objetivando receber do Estado o
atendimento a direitos básicos, sente-se frustrada se não houver essa
eficiência.
Entre as ferramentas modernas de gestão organizacional, há uma
que tem a capacidade de fornecer um referencial de análise da estratégia
organizacional em busca da criação de valor para a organização, sob as
perspectivas financeiras, do cliente, dos processos de negócios internos
e do aprendizado e crescimento das pessoas. Chama-se Balanced
Scorecard (BSC).
Essas perspectivas, se bem trabalhadas, podem criar
possibilidades de desenvolvimento de condições para a mudança, a
inovação e o crescimento organizacional (KAPLAN; NORTON, 2000).
Esses autores argumentam que o BSC tem características de um sistema
de mensuração do desempenho de uma organização, constituindo-
se em uma ferramenta integradora das funções administrativas de
planejamento, direção e controle.
Agora, chegou o momento de formular uma pergunta: há
futuro na Gestão de Pessoas? Com o objetivo de orientá-
lo a responder a essa pergunta, vamos lembrá-lo de quantas
mudanças já foram incorporadas à área de Gestão de Pessoas.
A área de Gestão de Pessoas foi considerada durante muito
tempo como despesa ou simplesmente custos para a organização. Basta
lembrarmos de que, em tempos de crise, a primeira decisão a ser tomada
era demitir pessoas. Sua função, sob esse ponto de vista, é puramente
controladora, pois exerce um controle relacionado à informação sobre
as pessoas, tendo sido presente desde a revolução industrial (QUIJANO;
NAVARRO, 1999).

Módulo 5 161
Em tempos mais recentes, a Gestão de Pessoas era apenas uma
atividade-meio ou logística, tendo função administradora, responsável
pela folha de pagamento, pelos controles de presença, de enfermidades
e de outras atividades cartoriais de registros de pessoal. Logicamente, a
Gestão de Pessoas sob essa visão, não tem função estratégica.
Atualmente, temos a impressão de que o objeto da área de
Gestão de Pessoas, os colaboradores que estão nas organizações, passa
a ser considerado um ativo da organização. A sua gestão é considerada
um fator estratégico e, na estrutura das organizações, passou a ter
equivalência com as demais áreas, até mesmo com as denominadas
áreas-fim da organização. No entanto, já que em nosso estudo estamos
falando da nova Gestão de Pessoas, a partir de agora, vamos discutir um
pouco o futuro da Gestão de Pessoas no serviço público.
Está bem! Imaginamos que você esteja pensando que agora terá
uma sessão de futurologia e isso inclui algumas profecias sobre o futuro
da área de Gestão de Pessoas. Não é bem isso que pretendemos, até
porque não é possível prever como será a organização do futuro, como
diz Ulrich (2003).
Outro autor muito conhecido da Administração, Toffler (1994),
em sua obra O Choque do Futuro, afirmou que o futuro já chegou. Não
temos mais que esperar por ele, pois ele já está entre nós. No entanto,
o mundo não para. O mundo dos negócios tem uma dinâmica muito
especial que nos dá a certeza de que sempre há o que esperar, sempre
há necessidade de se preparar para o futuro, que, por ser desconhecido,
sempre é envolvido em certo mistério.
Com relação à Administração, Hamel (2007, p. 3), em sua obra
sobre o futuro dessa ciência, chega a escrever que
[...] considerando que a prática de gestão mudou pouco
nas últimas décadas, não chega a surpreender que a
maioria dos profissionais tenha dificuldade em imagi-
nar como a gestão poderá ser reinventada nas próximas
décadas.

162
Logo após, durante toda a obra, ele mostra que a Administração
enfrentará muitos desafios e, de acordo com a forma de enfrentamento
e os resultados obtidos, estará definido o futuro da Administração.
Hamel (2007) indica alguns desafios que a prática da gestão
enfrentará e destaca: a rapidez das mudanças; a desregulamentação; as
novas tecnologias; a desverticalização; a eliminação de intermediários e
a terceirização; os consórcios; a fragilidade da propriedade intelectual;
o poder de barganha dos clientes facilitado pela internet; a diminuição
do ciclo de vida das estratégias; o aumento do número de concorrentes,
favorecidos pela queda dos custos de comunicação e pela globalização.
Todos os itens referidos são novas realidades que exigem recursos
gerenciais especiais para o sucesso da administração neste século.
Não poderia ser diferente com a Gestão de Pessoas como uma
das áreas de estudo da Administração. Os autores que citamos nesta
Unidade geralmente iniciam seus capítulos sobre o futuro da Gestão
de Pessoas, ou da área de recursos humanos, perguntando qual será o
futuro da área e qual destino tomará nos dias vindouros. A questão é:
será que, com todos os desafios que a área enfrenta, ela vai desaparecer
com o passar do tempo? Deverá ser extinta? Quais são as tendências?
A rapidez das mudanças que o mundo moderno impõe às
organizações, apontada por Hamel (2007), indica os desafios que tanto
a administração de pessoas quanto a administração geral enfrentarão.
Esses desafios serão muito importantes, na realidade, essenciais para
definição do futuro da Gestão de Pessoas. Não é preciso ser futurólogo
para entender que as novas tecnologias, a necessidade de redução de
custos, a competitividade e os demais detalhes dessas mudanças vão
atingir a área de Gestão de Pessoas, deixando-a com a responsabilidade
de acompanhá-las.
Ulrich(2003),aocomentarsobreamanutençãodaáreadeGestão
de Pessoas, se tem ou não futuro, se os profissionais dessa área deverão
buscar outras áreas para trabalhar ou se eles se tornarão consultores

Módulo 5 163
internos das organizações, dá a entender que a resposta poderá ser
negativa em algumas situações. Pode ser que seja melhor não manter
a área se ela não trouxer contribuição efetiva à organização, se não
favorecer o ajustamento às demandas do novo ambiente organizacional,
se não funcionar como elemento de bloqueio e resistência às mudanças.
No entanto, pelas palavras de Ulrich (2003), ela continuará existindo,
até mesmo ampliada, se efetivamente trouxer uma contribuição ou
se favorecer o ajustamento da instituição a um mundo em constante
mudança e de competitividade (ULRICH, 2003). Nesse caso, ela se torna
imprescindível quando reduz as dissonâncias a respeito da missão, da
visão e dos objetivos da organização.
Ulrich (2003) argumenta que as práticas de recursos humanos
como análise de cargos, recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, recompensa, e outros, podem, devem e precisam ser
modificadas para se ajustarem às estratégias organizacionais que estão
querendo antecipar.
Os órgãos encarregados da Gestão de Pessoas igualmente
[...] podem, devem e precisam descobrir formas de reali-
zar os trâmites necessários e ao mesmo tempo se concen-
trar agressivamente no trabalho que aumenta a contri-
buição dos funcionários e transforma as organizações.
(ULRICH, 2003, p. 280).
Acreditamos que você já tenha percebido que estamos
conduzindo o seu raciocínio em uma direção que indica nossa crença
de que a Gestão de Pessoas tem futuro nas organizações. As práticas
de Gestão de Pessoas criam capacidades organizacionais que levam à
competitividade da organização.
Igualmente, você já deve ter percebido que em todo o livro-
texto estamos sempre nos referindo ao alinhamento necessário da
área de Gestão de Pessoas às estratégias das organizações. Não é sem

164
propósito que o tema tenha aparecido de maneira transversal em todas
as Unidades que estudamos até agora. Portanto, se há um alinhamento
dessa natureza, podemos estar certos de que há futuro certo para a área
que estamos estudando.
Gostaríamos de perguntar a você sua opinião sobre o futuro da
Gestão de Pessoas. Como você está trabalhando efetivamente
sobre esse tema? Já deve ter uma opinião formada ou em
formação sobre o tema. Pare um pouco a leitura deste texto
e faça uma reflexão escrevendo algumas linhas sobre isso.
Após essa escrita, se quiser, releia o texto ou siga adiante, pois
colocamos mais opiniões e ideias sobre o futuro da área.
Voltando à discussão, devemos concordar com diversos autores
da área de Gestão de Pessoas (ULRICH, 2003; BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003) quando dizem que, para que esse futuro seja de
sucesso para as organizações e para a área, é necessário que os atores
organizacionais que estão relacionados com a Gestão de Pessoas
estejam unidos com esse objetivo. Esses atores são principalmente os
dirigentes dos órgãos de Gestão de Pessoas, os profissionais da área e
os consultores. É necessário que dominem todos os processos e que
tenham capacidade para permitir a participação das pessoas em direção
à efetividade da organização.

Módulo 5 165
Complementando...
Reforce o conteúdo desta Unidade com as seguintes leituras:
ÍÍ Modelo de competência e gestão dos talentos − de Maria Rita
Gramigna. Essa obra aprofunda os conhecimentos sobre Gestão de
Competências.
ÍÍ A nova administração pública e a abordagem da competência −
de Tomás de Aquino Guimarães. Nesse artigo, você encontrará
características da Nova Administração Pública e de como a abordagem
da competência se insere nesse contexto.

166
Resumindo
Nesta Unidade, você entendeu a diferença entre grupos e
equipes e sua gestão, compreendeu a Gestão por Competências,
conheceu noções básicas sobre o que significa Gestão do Conhe-
cimento e tomou conhecimento das tendências para a área de
Gestão de Pessoas no setor público.
Primeiro, viu que as principais diferenças entre grupos e
equipes estão no fato de que estas têm metas e objetivos espe-
cíficos e definidos, que possuem alto grau de conformidade,
apoio e coesão entre seus membros e líder. A liderança tem uma
grande importância no gerenciamento das equipes, permitindo
maior desempenho coletivo, o que aumenta a responsabilidade
e as habilidades dos membros, gerando êxito.
Estudou a Gestão por Competência considerando-a como
a capacidade de ação eficaz, de mobilização de recursos, de
comunicação, de aprendizagem, de comprometimento do servi-
dor para com a organização e para com o trabalho que desen-
volve, além de responsabilidade e de visão estratégica. É grande
a importância da atuação dos profissionais da área de Gestão
de Pessoas no serviço público para liderar o processo de gestão
dessa importante área. Cremos que a Gestão de Pessoas por
competências no serviço público vai dar condições para uma
prestação de serviços com qualidade crescente, permitindo
maior flexibilidade na gestão pública.
Em um terceiro momento de nossa viagem, você confe-
riu algumas noções de Gestão do Conhecimento como forma de
situá-lo na gestão moderna de pessoas nas organizações públi-

Módulo 5 167
cas. Discutimos que a geração de conhecimento nas organiza-
ções não implica apenas processar dados. É necessário que o
gestor saiba aproveitar as intuições, as percepções e as ideias
tácitas, isto é, subjetivas, das pessoas que participam da organi-
zação, transformando-as em conhecimento explícito para cresci-
mento da organização. Esse é o papel e uma das competências
do gestor público em sua tarefa de gerenciar o conhecimento nas
organizações.
Por último, conheceu as tendências da Gestão de Pessoas
no serviço público. Comentamos que há muitos desafios a serem
enfrentados, como a rapidez das mudanças, as novas tecnolo-
gias, a desverticalização, a eliminação de intermediários e a
terceirização; os consórcios; a fragilidade da propriedade inte-
lectual, o poder de barganha dos clientes facilitado pela inter-
net; a diminuição do ciclo de vida das estratégias, o aumento
do número de concorrentes, favorecidos pela queda dos custos
de comunicação e pela globalização. Todos esses itens analisa-
dos são tendências às quais a área de Gestão de Pessoas deverá
estar atenta, já que exigem recursos gerenciais especiais para o
sucesso da Administração neste século.

Após o estudo dos temas que fazem a modernidade da Gestão
de Pessoas, solicitamos que você responda às seguintes
atividades de aprendizado:
168
1. Faça uma pesquisa na internet ou em obras especializadas e elabore
um pequeno manual para que o gestor de sua organização possa
comandar uma reunião com sucesso. Dê todas as dicas para que ele
tenha sucesso nas reuniões da equipe da qual você faz parte.
2. Faça um pequeno texto comparativo entre um time esportivo e uma
equipe organizacional no que se refere ao aspecto de equipe de
trabalho.
3. Faça uma pesquisa na internet, em matérias jornalísticas, editais,
resoluções e outros documentos legais, e identifique pelo menos
cinco casos reais de formação de equipes em organizações públicas
quanto aos tipos dessas equipes: horizontais, verticais, virtuais.
4. Procure nas bibliotecas ou em artigos da internet relatórios de
pesquisa sobre temas de Gestão por Competências e Gestão do
Conhecimento e faça um resumo de pelo menos dois deles.
5. Busque na internet pelo menos um dos principais desafios que estão
colocados para a Gestão de Pessoas no serviço público, faça uma
análise e descreva as tendências relativas a esses desafios, especifi-
camente para o serviço público.

Considerações finais
Módulo 5 169
Consideraçõesfinais
E então, caro estudante, sente-se agora pronto para
desempenhar seu papel de gestor de pessoas no setor público? Como
está seu saber depois de todas as incursões que fizemos juntos pelos
muitos espaços que o assunto nos descortina? Acreditamos que esteja
disposto a colocá-lo em prática em alguma “estação organizacional
pública”. Mas lembre-se: o caminho não para por aqui, a construção
continua, pois como você sabe, a única certeza que temos hoje em
dia é a de que nada é estanque, tudo está em permanente mudança.
Esperamos que, neste conjunto, uma coisa fique bem firme:
como pessoa, você sabe que em seu comportamento, em suas
contribuições, nada age ou reage isoladamente, pois você é um
misto de sentimentos, de emoções, de saberes, de história de vida,
e de reações ao seu meio ambiente. Pois bem: lembre-se de que
nas organizações e, por extensão, na Gestão de Pessoas, acontece
a mesma coisa. Toda a história, os problemas, os processos,
os conflitos, as histórias pessoais, as tendências entrelaçam-se
num todo “complexo”. Edgar Morin, um dos maiores filósofos da
atualidade, chama a atenção para o significado dessa palavra: em
sua origem etimológica, “complexo” significa “tecido junto”. Você
teve a oportunidade de ver isso logo no começo da nossa viagem
pelo sistema de Gestão de Pessoas. É isto: a Gestão de Pessoas, as
pessoas, as organizações e seu ambiente são tecidos juntos, em rede,
e não podem ser objeto de decisões isoladas, nem de estudos por
partes, sem ligações. Queremos que você relembre a importância
dessa visão conjunta no setor público e, especialmente, na Gestão de
Pessoas, pois, como falamos na apresentação, a responsabilidade e a
seriedade do gestor público dependem dessa consciência acerca do
papel das pessoas, especial do seu, gestor público.

170
Por esse motivo, falamos tanto em estratégia, em futuro, em
relação de ir e vir.
Desejamos a você muito sucesso nessas suas idas e vindas da
aprendizagem e do trabalho, da sua estratégia de gestão e de servidor
público. A viagem continua...
Até qualquer dia.
Professores José Arimatés de Oliveira e

¨
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Módulo 5 171
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Minicurrículo
Módulo 5 183
Minicurrículo
Graduado em Administração pela Universidade
Federal do Rio Grande do Norte – UFRN (1976),
Especialista em Gestão Universitária pelo
CRUB/Université du Québéc (1993), Mestre em
Administração pela Universidade Federal do
Rio Grande do Sul – UFRGS (1981) e Doutor em
Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas
de São Paulo – FGV (1995). Realizou Pós-Doutorado em Administração
de Recursos Humanos na Universidad de Barcelona-Espanha (2002–
2003). Atualmente, é Professor do Programa de Pós-Graduação
em Administração da UFRN em disciplinas de Comportamento
Organizacional e Gestão de Pessoas. Atua na área de Administração,
com ênfase em Administração de Recursos Humanos e Qualidade de
Vida no Trabalho. Foi Pró-Reitor de Administração da UFRN entre 1991 e
1995 e coordenou o Programa de Pós-Graduação em Administração da
UFRN entre 2003 e 2005.

184
Minicurrículo
Graduada em Administração pela Universidade
Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, Especialista
em Avaliação Educacional a Distância pela
Unesco/UnB e Mestra pela UFRN. Atualmente, é
Professora adjunta iv da UFRN. Tem experiência
na área de Administração, com ênfase em
Administração de Recursos Humanos. Leciona as disciplinas Gestão
de Pessoas, Desenvolvimento Gerencial e Interpessoal e Treinamento
e Desenvolvimento no curso de graduação. Leciona as disciplinas de
pós-graduação Metodologia da Pesquisa, Metodologia do Trabalho
Científico, Gestão de Pessoas, Competência Interpessoal e Gestão da
Inovação.

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