DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !

LES SYNTHÈSES SOLUCOM
Observatoire de la transformation des entreprises
no49
DSI, osez la rupture dans vos relations
avec les Métiers !
De nouvelles postures pour réussir la transformation numérique

DSI, osez la rupture dans vos
relations avec les Métiers !
Erwan Le Lan est manager chez Solucom.
Diplômé de l’ENSEEIHT ainsi que d’un master à la Metropolitan University (Londres),
Erwan accompagne les projets de transformation de nos clients tant dans l’organisation
des DSI que sur le volet optimisation de la relation entre les DSI et les Directions Métiers.
erwan.lelan@solucom.fr
Nous remercions vivement le Colonel Poirier-Coutansais pour son intervention lors de notre Atelier, ainsi que tous les
clients présents ce même jour et qui ont enrichi notre réflexion sur le sujet.
Cette Synthèse a été rédigée avec la collaboration d’Arnaud Thénint, consultant au sein de la practice Excellence
opérationnelle du cabinet Solucom.
2• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014
Carole Pezzali est senior manager chez Solucom.
Diplômée de l’École Centrale de Lille et titulaire d’un DEA de management stratégique
de l’École supérieure des affaires de Lille II, Carole est directrice de grands programmes
de transformation chez nos clients, avec notamment une forte expertise en analyse de
performance, en re-engineering de processus et en conduite de changement.
carole.pezzali@solucom.fr
Guillaume Tanniou est manager chez Solucom.
Diplômé de l’ENSEEIHT et d’un master à Coventry University, Guillaume est en charge de
schémas directeurs SI et de projets en matière de performance SI. Il dispose également
d’une forte expertise en matière de réduction de coûts (AZBB, Lean IT / sourcing…) et de
méthodes agiles (ScrumMaster).
guillaume tanniou@solucom.fr

Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 3•
ÉDITO
La généralisation des usages du numérique met le système d’information sous les feux de la rampe. Au sein des entre-prises,
l’impatience des Directions Métiers grandit face à une DSI souvent perçue à tort ou à raison comme rigide, lente,
opaque et coûteuse. Et avec l’impatience, viennent l’incompréhension et même les conflits entre Directions Métiers et
DSI, générés par une relation « client – fournisseur » qui n’est plus adaptée aux enjeux.
Nous avons la conviction que l’une des clés essentielles pour pleinement tirer parti des apports de l’IT réside dans la
forme et la qualité de la relation entre les Métiers et la DSI, et ceci à chaque étape de la vie du SI : lors de la planification
des grands investissements, lors de la priorisation et de l’arbitrage des demandes, lors de l’étude et de l’expérimentation
des solutions, lors de la réalisation des projets et bien sûr pour maintenir la qualité de service.
Il faut donc identifier et mettre en oeuvre les actions qui vont permettre à la DSI de devenir un véritable partenaire des
Métiers, jouant pleinement son rôle dans la stratégie de l’entreprise : création de nouveaux rôles d’interface, nouvelles
méthodes projet, rapprochement des MOA et MOE, incubateurs d’innovation, cellules de développement rapide…
Certains ont bien sûr déjà engagé cette transformation. Mais rares sont ceux qui ont réellement activé tous les leviers
disponibles pour fluidifier la relation DSI – Métiers, leviers que nous décrivons dans cette Synthèse.
Ces leviers sont basés pour la plupart sur des nouveaux modes de travail au quotidien, sur le développement de nouvelles
compétences et sur des changements de postures dans la relation entre les acteurs.
C’est donc une véritable transformation managériale et humaine qu’il faut engager, une transformation à piloter de manière
coordonnée et déterminée pour parvenir au résultat attendu.
Bonne lecture à tous !
Laurent Bellefin,
Directeur associé du cabinet Solucom

Une relation Métiers - DSI de qualité, un idéal
hors d’atteinte ?
Un passé lourd d’incompréhensions
Comment les Directions Marketing,
Finance ou Opérations perçoivent-elles
aujourd’hui le système d’infor-mation
? Qu’est-ce que ce dernier
leur apporte ? Comment vivent-elles
leur relation avec la DSI au quoti-dien
? Les verbatims révélant une
tension entre ces deux univers sont
nombreux : « Trop cher et impos-sible
de comprendre pourquoi »,
« Si toute nouvelle demande est
prise en compte au mieux dans un
an, comment puis-je atteindre mes
objectifs ? », « Encore un copil projet
à 20 personnes où on ne comprend
rien mais où on nous demande quand
même de valider »…
Côté DSI, la tension se fait aussi res-sentir.
De nombreux chefs de projets
s’épuisent à livrer dans les temps et
à respecter les coûts prévus tout en
gérant les aléas : demandes d’évo-lution
tardives, projets plus priori-taires,
absence imprévue d’un expert,
Directions Métiers indisponibles pour
faire la recette…
On l’aura compris, les équipes
métiers et IT travaillent souvent
dans un climat d’incompréhension
voire de défiance. Tous sont même
convaincus que nul ne prend suffi-samment
en compte les contraintes
de l’autre.
Une collaboration incontour-nable
et toujours plus exigeante
Compte tenu de ces difficultés, quoi
de plus tentant pour un Directeur
métier que de choisir une offre du
marché en sollicitant un intégra-teur
externe et se libérer ainsi des
contraintes de fonctionnement de
la DSI ? Beaucoup l’ont tenté mais
se sont vite heurtés aux limites liées
à l’intégration avec le reste du SI :
cohérence des données, interface
avec les autres applications de
l’entreprise…
Temps réel, mobilité, utilisation ins-tantanée
de données toujours plus
nombreuses, transversalité des pro-cessus,
réseaux sociaux… les nou-veaux
services numériques et l’usage
triple A (Anytime, Anyway, Anywhere)
des clients renforcent le besoin de
cohérence et de partage des données
sur l’ensemble des activités de l’en-treprise,
qu’elles soient directement
en contact avec les clients ou non.
La DSI doit prendre conscience que
le niveau d’exigence (réactivité, agi-lité,
disponibilité) des Métiers ne
peut que croître avec ces nouveaux
usages. Elle porte plus que jamais la
responsabilité d’aligner le SI avec la
stratégie d’entreprise et de le moder-niser,
de le rendre évolutif et ouvert.
Elle doit en même temps s’inscrire
dans le contexte de fonctionnement
toujours plus contraignant de ratio-nalisation
des dépenses.
Des progrès encore insuffisants
Formalisation de schéma directeur,
refonte de portefeuille projet, créa-tion
de chargés de relation métier,
refonte des processus projet, réor-ganisation
des MOA… Beaucoup
d’évolutions ont été mises en oeuvre
ces dernières années pour accom-pagner
l’avènement de l’entreprise
numérique. Et si les acteurs de la DSI
voient le long chemin parcouru (for-malisation
de processus pour réaliser,
contrôler et améliorer ses activités,
mise à disposition de catalogues de
services…), les toujours plus exi-geantes
Directions Métiers restent
de leur côté sur leur faim.
Éloignement des interlocuteurs
Métiers et DSI, dilution des respon-sabilités
tout au long de la chaîne
de valeur IT, recours systématique
à l’arbitrage managérial sont autant
de freins persistants à la proximité
Métiers-DSI.
De l’importance de bien s’entendre sur les délais de livraison...

« Créer une communauté
d’acteurs SI - métiers est plus
que jamais essentiel dans le
contexte digital, concurrentiel
et économique actuel »
passerelles de communication entre
Métiers, DSI et utilisateurs.
Leur efficacité est étroitement liée au
volet Processus, qui doit permettre
d’apporter souplesse et agilité dans la
chaîne de valeur IT.
Le volet Organisation, avec le rappro-chement
des équipes MOA / MOE per-
Allier capital humain et fonc-tionnement
agile pour faire
émerger le business partner
Dans le contexte digital, concurrentiel
et économique actuel, la DSI doit se
positionner en business partner des
Métiers et devenir LE conseiller en
innovation technologique au service
de la performance opérationnelle et
économique de l’entreprise. La seule
issue possible réside dans la prise de
conscience partagée entre Métiers et
DSI : maîtriser les coûts et produire
de la qualité implique un dialogue
et un alignement au quotidien dans
les projets et dans la régulation de la
demande. La DSI doit être à l’origine
de cette transformation.
Les leviers de cette transformation sont
de différentes natures.
Tout d’abord, Métiers et DSI doivent par-tager
une vision stratégique basée sur des
objectifs et une planification communs.
Sur le volet du capital humain, clé de
voûte de la transformation, la mise en
place de rôles clés permet de créer les
met quant à lui de lever les freins orga-nisationnels
qui empêcheraient ces
rôles d’atteindre l’objectif escompté.
C’est donc bien tout un ensemble de
leviers, centrés autour de la valorisation
du capital humain de la DSI, qu’il s’agit
d’actionner.
Leviers d’amélioration de la relation DSI - Métiers
1
Temple grec
STRATEGIE & PLANIFICATION
OBJECTIFS ET PLANIFICATION COMMUNS
ENTRE MÉTIERS ET SI
CAPITAL HUMAIN PROCESSUS
ORGANISATION
PATRIMOINE APPLICATIF ET TECHNIQUE
DES RÔLES
ACCÉLÉRATEURS
DE VALEUR
UNE CHAÎNE DE
VALEUR SOUPLE
ET AGILE
UNE ÉQUIPE
MOA / MOE
RESSERRÉE ET
PLUS EFFICACE

Parmi les cinq facteurs clés de succès
d’un projet, les entreprises citent sys-tématiquement
le partage d’objectifs
communs entre Métiers et IT et la com-préhension
mutuelle des contraintes.
Cela implique la prise en compte d’in-dicateurs
pertinents pour l’entreprise
enrichissant les indicateurs projets
standards (coût, délais, qualité...).
Enrichir le périmètre des indicateurs
projets
Les indicateurs projet classiques sont
trop restrictifs : ils n’intègrent pas ou
peu les coûts de run induits et ne font
pas assez le lien avec la valeur pour
l’entreprise (en chiffre d’affaires ou
marge, en valeur ajoutée apportée aux
clients). Par conséquent, les Métiers
ont souvent l’impression de défendre
seuls les objectifs de performance opé-rationnelle
et de respect du time-to-market.
Le chef de projet IT n’a quant
à lui aucun levier permettant d’avan-tager
une solution moins coûteuse en
maintenance.
Pour cela, deux évolutions semblent
indispensables. La 1ère consiste à faire
évoluer le processus de gestion de la
Aligner les managers Métiers et
DSI sur des objectifs communs
demande afin d’expliciter les KPI de la
valeur métier tout comme les engage-ments
IT lors des 1ères phases d’étude
projet. Plusieurs itérations sont néces-saires
pour définir les KPI spécifiques
au projet. L’objectif est double : fiabi-liser
et objectiver toute décision d’in-vestissement
et permettre de sécuriser
les engagements de coût et de délai.
En 2nd lieu, corréler tout arbitrage lors
de la vie du projet à ces indicateurs
permettra de sécuriser la recherche de
valeur pour l’entreprise, même si cette
évaluation s’avère souvent complexe.
Et il sera essentiel de mesurer en fin
de projet l’atteinte de l’objectif valorisé
initialement et d’en tirer les enseigne-ments
éventuels.
Objectiver les managers Métiers
et IT sur des indicateurs communs
Il parait de plus essentiel de définir
chaque année entre 2 et 4 objectifs
par domaine fonctionnel. Ils doivent
être portés a minima par les managers
métiers et IT liés à ce domaine – et
éventuellement étendus aux équipes.
1 ou 2 sont liés à des performances
métiers (pour lesquelles l’IT a été
identifié comme un réel levier) et 1 ou
2 autres sont liés à des performances
purement IT.
De tels mécanismes existent de plus
en plus pour les performances métiers
(ex : temps de traitement d’un démé-nagement
d’un client télécom en
48h, réduction des taux de rejet des
commandes en e-commerce…). Mais
il reste difficile d’y ajouter des indica-teurs
liés à la performance du SI (taux
de satisfaction utilisateurs, objectif de
réduction de coût de fonctionnement
sur une application ou une plateforme
applicative…). Les Métiers pensent à
tort n’avoir aucun levier sur ceux-ci.
Ils existent pourtant via la priorisation
des demandes en maintenance, l’équi-librage
entre nouvelles fonctionnalités
et améliorations de la performance
d’un poste de travail, ou encore sur le
décommissionnement d’une applica-tion
très peu utilisée.
La mise en place d’objectifs communs
nécessitera une forte implication des
dirigeants métiers & IT et un accom-pagnement
du changement renforcé
la 1ère année.
Aligner le management pour améliorer les arbitrages projet
5
Le partage d’objectifs managériaux communs permet de mieux
prendre en compte les impacts de performance tant Métier que IT
Indicateurs de
performance
Métiers
(réduction des
taux de rejet des
commandes en
e-commerce…)
Arbitrage projet
(coûts, délais,
qualité)
Indicateurs de
performance de
l’IT
(taux de
satisfaction
utilisateurs…)
dans les arbitrages projet
Objectifs managériaux
communs
2

Une planification commune pour mieux anticiper
et gérer les variations de charge
L’anticipation des variations majeures de charge, clé d’une relation de qualité entre Métiers et DSI
Au-delà de 25%, il est conseillé
de recourir à l’arbitrage et / ou à la
revue du planning et des priorités. Variation inférieure à 15% ;
Quand les Métiers disposent du bud-get
d’investissement nécessaire, ils ont
parfois du mal à le comprendre. Ils s’at-tendent
à ce que la DSI sache absorber
des pics de charge importants en tirant
parti de ses contrats fournisseurs exis-tants
ou en réallouant rapidement ses
ressources. Côté DSI, cette souplesse
existe mais elle ne peut pas dépasser
des limites raisonnables (de l’ordre de
20 à 30%). Ces pics ponctuels peuvent
en effet impliquer un temps de mon-tée
en compétence non compressible
(notamment sur des activités d’exper-tises
tant fonctionnelles que techniques
et qui ne peuvent être gérées comme de
simples commodities).
Professionnaliser la gestion des
ressources
Par conséquent, la DSI doit mettre
en place une véritable gestion de ses
ressources afin d’évaluer sa capacité à
faire et d’anticiper les actions néces-saires
si besoin (évolution de la straté-gie
de sourcing, recours ponctuel à de
la prestation, demande d’arbitrage de
planification projet….).
Le processus associé de gestion des
ressources permet de gérer différentes
temporalités et granularités : la planifi-cation
stratégique (précisant la capacité
à faire au-delà de 6 mois à 1 an), le
macro-planning capacitaire (estimation
macro des besoins entre 3 et 9 mois) et
la planification détaillée (nominative, à
moins de 3 mois). Il permet d’anticiper
au mieux les problématiques de capa-cité
à faire. Il s’adosse à un processus
a minima mensuel d’affectation des
ressources réunissant des managers (et
des gestionnaires de ressources) afin de
réajuster la planification détaillée et de
régler les conflits.
Un outil de capacity planning doit être
déployé, en lien avec l’affectation et la
planification des ressources par projet
et par activité (récurrente ou projet).
L’un des enjeux majeurs du déploie-ment
de ces processus et outils est
de générer une capacité de gestion
transverse des ressources (affecter un
collaborateur sur un nouveau projet là
où il est nécessaire, éventuellement
sur un domaine fonctionnel différent).
Managers et RH se synchronisent pour
gérer ces détachements éventuels sur
des domaines distincts, dans le respect
des pratiques RH et en prenant en
compte les parcours individuels et les
compétences des collaborateurs. C’est
ainsi que l’équilibrage des charges per-mettant
d’optimiser la capacité à faire
de la DSI devient un levier puissant pour
tenir les engagements IT.
Même si la DSI et les Métiers s’accor-dent
sur des objectifs manageriaux
communs, le respect des délais reste le
point d’attention majeur. Une variation
peut toujours survenir pour tenir compte
d’aléas au cours du projet, ou d’ajuste-ment
de la demande Métier, mais cela
ne doit pas remettre en cause la perti-nence
de l’engagement initial. La DSI
doit donc développer son savoir-faire
dans l’évaluation de sa capacité à faire.
Ne pas tomber dans le piège
d’une planification annuelle
incantatoire
La construction annuelle du plan d’ac-tivité
et du portefeuille projet est un
temps fort pour les décideurs métiers
et IT. Cet exercice permet de définir
des priorités pour les investissements
à venir, compte-tenu des orientations
stratégiques et budgétaires. Il donne
également un cadre pour les dépenses
de fonctionnement, souvent avec une
volonté affirmée de réduction.
Or beaucoup d’entreprises n’anticipent
pas assez les impacts sur les charges
des équipes. Il arrive ainsi que certains
portefeuilles projet se révèlent irréali-sables
parce qu’ils demanderaient de
doubler une équipe fonctionnelle pen-dant
quelques mois.
3
T1 T2 T3
Charges
Production
Domaine études 2
Domaine études 1
Jusqu’à 25 % de variation, la charge peut
être absorbée par les contrats existants
absorbée par les contrats existants

Solutions au
service de la
performance
opérationnelle
1 - Des Business analysts pour
améliorer la conception
De nouveaux rôles pour transformer
la relation Métiers - DSI
Nous identifions sept rôles clés à installer ou à renforcer dans les organisations, tant
côté Métier qu’au sein de la DSI. Ce sont la qualité et l’efficacité de leurs interactions
directes au quotidien qui vont concrétiser et rendre visible l’apport de valeur de l’IT.
Une dynamique collective pour un apport de valeur maximisé
Deux rôles pour garantir l’apport
de valeur IT
La performance opérationnelle et
économique de la majorité des
entreprises repose sur la bonne
intégration des processus et de l’IT qui
permet d’industrialiser les processus
clés, tout en garantissant leur évolutivité.
Dès l’émergence d’une demande
métier associée à des objectifs de
productivité interne et / ou un enjeu
commercial, il faut évaluer quelle
part de réponse peut être apportée
soit par l’évolution des procédures
métiers soit par l’IT. L’estimation
globale des coûts et bénéfices va
ensuite conduire à définir le périmètre
exact d’évolution à faire porter par l’IT.
Notre expérience d’accompagnement
d’équipes MOA nous montre que, dans
environ 2/3 des entreprises françaises,
l’emploi d’« analyste métier » n’y a pas
été déployé suffisamment. Il est resté axé
principalement sur les compétences de
traduction des demandes métiers en
exigences et sur celles de rédaction
de spécifications fonctionnelles. Les
processus métiers ne sont pris en compte
que lors de la rédaction des supports de
formation utilisateurs dans le cadre de
la conduite du changement. Ce mode
Business
process owner
5
de fonctionnement montre ses limites.
Aujourd’hui, le Business analyst doit
être en capacité d’identifier, de clarifier,
d’analyser et de documenter les besoins
de l’entreprise et la valeur associée.
Il travaille à traduire les besoins de
l’entreprise en objectifs fonctionnels
et techniques, en garantissant la valeur
générée. Il participe ainsi à la recherche
de solutions innovantes, tant IT que
processus, afin de répondre aux besoins
Métiers identifiés. Il est donc « en
charge de l’efficience des organisations
et de l’amélioration des processus, des
services et des produits, depuis l’analyse
initiale des besoins jusqu’à la conduite
du changement »*.
Dans cette recherche de solutions
maximisant la valeur générée pour
l’entreprise, les Business analysts
travaillent étroitement avec les
concepteurs IT et les métiers. Ces deux
rôles (Business analyst et concepteur)
sont même amenés à fusionner dans
le cas d’équipes agiles ou de progiciels.
2 - Des Business process owners
pour garantir la performance des
processus
Dans le dialogue avec les Métiers, les
Business analysts doivent s’appuyer sur
les Business Process Owners (BPO).
8
Ces BPO Métiers ont la responsabilité
de la performance d’un processus
d’entreprise (mesurée par des KPI).
Ils ont le niveau de responsabilité et
les compétences pour décider et faire
mettre en oeuvre les changements
nécessaires. Afin d’améliorer la
performance opérationnelle, le BPO
pourra par exemple proposer de
spécialiser une équipe sur une activité,
ou bien a contrario de centraliser un
ensemble d’activités sur un groupe de
collaborateurs. De son côté, le Business
analyst missionné sur une demande
métier sollicitera le BPO pour définir
les changements envisageables sur les
processus impactés dont ce dernier a
la charge.
Cette responsabilité de BPO n’est pas à
date toujours clairement identifiée dans
les entreprises, notamment en raison
de la responsabilité transverse qu’elle
implique dans le pilotage de processus
impactant plusieurs directions. Dans
le cas où les BPO n’existent pas, les
Business analysts auront un rôle
accru. C’est sur eux que reposera la
constitution d’une vision transverse des
besoins et des processus impactés. Ils
devront être force de proposition sur le
bon équilibre d’évolution en termes de
processus et d’IT.
Des rôles clés, accélérateurs de valeurs
Adéquation des
solutions avec les
stratégies métier
et d’entreprise
Légende
Rôles SI
Rôles Métier
Étroite
collaboration
Business
analyst
1
2
Key user
3
Representant
user
4
Client manager
Chef de projet
solution
6
Architecte
d’entreprise
7
19 août 2013 - Propriété de Solucom, reproduction interdite 3
*Source : BABOK® 2.0 de l’IIBA® ; http://www.bpms.info/babok/

Deux rôles pour intégrer la voix
des utilisateurs dans la chaîne de
valeur IT
La multiplicité des offres et
l’interpénétration des canaux de
la relation client se traduit par une
complexité accrue des postes de
travail utilisateurs, non seulement en
front-office mais également en back-office.
Leur environnement évolue
régulièrement suite à des demandes
qui s’enchaînent et s’entrecroisent,
venant des Directions Commerciale,
Marketing, Juridique, Financière…
Inévitablement, il devient de plus en
plus difficile de garantir une ergonomie
des positions de travail permettant une
exécution performante des différentes
procédures et activités qui sont mises
en oeuvre au sein de chaque équipe
opérationnelle. Cet aspect global est
imparfaitement pris en compte dans
l’expression des demandes métiers,
souvent axées sur des évolutions d’offres
et de services. Cela peut parfois aller
jusqu’à la dégradation de la performance
de certaines équipes et même du
climat social, souvent perceptible par
les clients finaux. Pour y répondre, les
équipes IT doivent intégrer la voix des
utilisateurs dans la chaîne de valeur IT
afin d’améliorer la qualité de service
rendue et la piloter efficacement dans
le cadre du partenariat business - IT.
L’objectif est d’aller au-delà de la vision
technique du poste de travail et de
renforcer la légitimité de la DSI dans la
connaissance de la perception terrain des
outils mis à disposition dans l’entreprise.
Pour cela, il leur faut développer la
mesure de la satisfaction utilisateur
et les dispositifs qui vont permettre
d’identifier et de mettre en oeuvre les
actions d’amélioration nécessaires.
L’identification de Key users côté métier,
au sein des unités opérationnelles de
l’entreprise (plateau de vente, agence
bancaire...), est primordiale, car ce sont
les utilisateurs eux-mêmes qui sont les
mieux placés pour identifier ce qui peut
leur apporter plus d’efficacité dans leur
travail au quotidien. Le Key user, c’est
la combinaison entre la vision terrain
maîtrisant très bien le métier et la capacité
à prendre du recul pour identifier les trucs
et astuces qui font gagner du temps. Le
rôle du Key user permet de détecter des
« signaux faibles », ou « irritants » qui
pénalisent la satisfaction utilisateur (trop
de copier / coller entre écrans, mise à jour
d’une donnée trop tardive pour mener
à bien une procédure...). Il est donc
impliqué dans des boucles d’amélioration
qualité qui vont au-delà d’une sollicitation
ponctuelle dans le cadre de recette et
d’UAT (User Acceptance Test).
Le Key user dispose toutefois d’une
voix trop faible au sein des équipes
IT. Il est donc nécessaire que la DSI
lui associe un Représentant user, côté
équipes IT, qui va qualifier et relayer
intelligemment les demandes des
utilisateurs en s’assurant qu’elles sont
traitées au bon niveau.
Jouant le rôle de Business analyst sur un
périmètre « Environnement / position de
travail », le Représentant user qualifie,
centralise, priorise les demandes
des utilisateurs et mobilise les bons
interlocuteurs afin de les insérer dans
les projets / évolutions en cours. Il
représente les utilisateurs en phase
d’étude et s’assure de la cohérence
et de la qualité des formations
utilisateurs dans une vision d’ensemble
des projets en cours. Il propose les
objectifs chiffrés d’amélioration de
la satisfaction utilisateurs pertinents
sur son périmètre. Sa nomination
doit être basée sur les compétences
de leadership, d’intermédiation et de
communication.
Trois rôles pour garder le cap de
l’alignement du SI avec l’entreprise
Les rôles évoqués précédemment
ont leur propre valeur. Pour en tirer
pleinement parti, il est essentiel de les
coordonner à différents niveaux.
Le Cl ient manager incarne
personnellement la proximité avec
un ou plusieurs métiers clairement
identifiés. Il est responsable de la
qualité de l’animation de la relation
métiers - DSI et organise les comités
opérationnels de suivi de cette relation
(cf. encadré), tant sur le suivi des
investissements que sur la qualité
du service rendu. Il est présent au
CODIR Métier. Il est le point d’entrée
de toute nouvelle demande et est
fortement impliqué dans le pilotage du
portefeuille projet et la construction des
schémas directeurs sur son périmètre.
Bien plus qu’un responsable de
compte, il représente au sein de la DSI
le(s) Métier(s) dont il est l’interlocuteur
privilégié et s’assure de l’appropriation
de leurs enjeux au sein des équipes
IT, grâce à sa double compétence
Métier - IT. Il est garant de la cohérence
des solutions mises en place pour un
Métier donné. Il est force de proposition
et facilitateur en cas d’arbitrage à faire
valider par le Métier, notamment pour
expliquer les coûts de run impliqués par
le projet. Il apporte sa vision globale des
enjeux métiers aux Business analysts et
aux Représentants user afin de rendre
leurs propositions plus pertinentes.
Il s’appuie sur le(s) Service(s)
Delivery Manager(s) qui pilotent
opérationnellement la qualité des
services récurrents et avec qui il définit
les orientations à suivre en termes
d’amélioration continue (évolution des
engagements, plan d’action qualité sur
un périmètre applicatif…).
Le Client manager occupe généralement
un poste de manager des équipes SI
pour un domaine métier donné.
3 - Des Key users pour incarner la
« voix des utilisateurs »
4 - Des Représentants user pour
porter les attentes des utilisateurs
5 - Des Client managers pour ren-forcer
la proximité avec les Métiers
Objectifs du Comité DSI / métiers
• Apporter une vision 360 des activités de la
DSI concernant une Direction Métier
• Partager les enjeux Métiers (notamment sur
les nouvelles demandes) et de l’entreprise
• Analyser le portefeuille projets IT du Métier
(point d’avancement sur les projets en cours)
• Donner de la visibilité sur les projets
transverses (y compris techniques) ayant un
impact sur les activités du Métier
• Présenter les contentions (projets, versions
et ressources) et proposer des arbitrages sur le
portefeuille projet et demandes, à la lumière
des priorités revues
• Apporter une analyse synthétique du niveau
de service à travers une météo consolidée et
piloter les plans de progrès associés

Dans la plupart des organisations, la
responsabilité d’un projet est portée
par trois Chefs de projet, l’un métier, le
deuxième MOA et le troisième SI / MOE.
Pour autant, l’une des principales
difficultés rencontrées actuellement
dans le delivery des projets est la dilution
des responsabilités entre les différents
acteurs mobilisés dans un projet et la
déresponsabilisation du ou des Chefs
de projet nommés côté MOA et MOE.
Il est essentiel de redonner du poids
à la gestion de projet en nommant
un unique Chef de projet solutions,
portant la responsabilité MOA et MOE
en regard des métiers et intervenant dès
les phases d’étude. Il doit disposer de
l’ensemble des moyens (économiques,
opérationnels) pour s’engager. Il
challenge les besoins et la valeur de
la solution identifiée, il dispose d’un
pouvoir décisionnel sur les moyens
nécessaires pour délivrer la solution et
est l’interlocuteur clé pour les Métiers sur
le projet qu’il pilote.
Le Chef de projet est aujourd’hui un
acteur incontournable dans la relation
Métiers - DSI. Il porte la responsabilité
de délivrer la solution, alignée avec les
demandes relayées par le(s) Business
analyst(s) et le(s) Représentant(s) users
« L’architecte (...) est garant de la
cohérence globale de l’évolution du
SI avec la stratégie et les processus
d’entreprise. »
et avec les enjeux métiers relayés par le
Client manager. Il est garant du respect
des engagements réciproques Métiers et
IT dans le cadre du projet et s’assure de
la bonne intégration de la solution dans
le SI existant et à venir (performance
fonctionnelle et technique et
optimisation des coûts en build et en run).
Il doit être choisi en fonction de l’enjeu,
de la complexité du projet et du niveau
d’impact sur le SI. Par exemple, dans
le cas d’un projet dont le facteur clé de
succès est essentiellement l’évolution
des procédures opérationnelles métier,
un acteur MOA ou venant du métier
pourra être nommé Chef de projet,
renforcé éventuellement avec un profil
type PMO.
Il faut de plus assurer la cohérence
globale des initiatives lancées par
chaque Métier d’un point de vue
entreprise (stratégie générale et
orientations SI) grâce à un rôle clé :
l’Architecte d’entreprise*.
Il intervient en tant que référent de
l’architecture IT de l’entreprise et est
garant de la cohérence globale de
l’évolution du SI avec la stratégie et
les processus d’entreprise. Il définit la
stratégie d’évolution du SI et avalise les
évolutions dans un souci d’alignement.
Il est l’animateur de la communauté
d’architectes qu’ils soient fonctionnels
ou techniques. Il exerce son devoir de
conseil en identifiant les solutions
transverses pertinentes.
Enfin, il est un conseiller avisé des
Business analysts et des Chefs de projet
solutions et les aide à optimiser leurs
investissements dans le respect des
orientations stratégiques.
6 - Un Chef de projet solutions pour
s’engager d’une seule voix auprès
des Métiers
7 - L’Architecte d’entreprise pour
garantir l’alignement stratégique et
la cohérence du SI
*Consultez notre Synthèse « L’Architecte demain » sur www.solucom.fr rubrique Insights.

Synthèse des rôles clés de la relation Métiers / DSI
Schéma tableau sans chiffres
Principales activités :
• Challenger les besoins et garantir la valeur des solutions mises en oeuvre
• Mobiliser et animer les compétences et rôles pertinents pour chacune des dimensions projet
• Incarner un pouvoir décisionnel (vis-à-vis du sponsor métier et des managers IT) et disposer des moyens de piloter ses projets par le budget
• Piloter le projet de bout en bout et garantir la qualité livrée et perçue
Key user
Client Chef de Architecte d’entreprise
Apports attendus : alignement besoin / solution tout au long du projet ; pertinence et rapidité des décisions ; contrôle des coûts en build et run
Representant user
• Piloter les KPI de performance d’un processus
Métier (ex : vente en ligne, réclamation…)
• Garantir le maintien ou l’amélioration de la perfor-mance
dans le cadre des évolutions process / IT
Apport attendu : pertinence des choix et tenue des résultats sur un process
de bout en bout
7
Business analysts
Business
process owner
Key user
Representant user
Client manager
Chef de projet solution
Architecte d’entreprise
• Capter les « signaux faibles » pour améliorer la
satisfaction utilisateurs par sa connaissance fonc-tionnelle
et métier (en tant qu’utilisateur)
• Tester et valider les nouveaux développements en
collaboration avec l’expertise SI
Apport attendu : ressenti terrain poste / position de travail
7
Business analysts
Business
process owner
Key user
Representant user
Client manager
• Être le point d’entrée et animer la relation avec une
Direction Métier donnée
• S’approprier les enjeux de la Direction Métier
et garantir leur diffusion au sein des équipes SI
• Représenter les problématiques SI auprès des Métiers (il pourra s’appuyer
sur le(s) Service delivery manager(s), en charge du suivi du récurrent et
des engagements de service)
Apports attendus : concrétisation de la relation de confiance et de partenariat
Métier - DSI & garantie de la prise en compte de la vue globale des enjeux
Métiers
7
user
Client manager
• Définir la stratégie d’évolution du SI
(orientation générale)
• Garantir la cohérence des évolutions du SI
• Animer la communauté des architectes
Business analysts
Business
process owner
• Maintenir le cadre d’architecture
Apports attendus : alignement de la stratégie et des investissements IT avec
les orientations stratégiques de l’entreprise, cohérence & performance du SI
• Pré-étude : analyser une demande au regard
des orientations stratégiques, des besoins
des parties prenantes et de l’impact et de la
valeur du futur projet sur l’entreprise
• Projet : rechercher la solution optimale avec
l’ensemble des contributeurs ; piloter et
garantir la mise en oeuvre du changement
auprès des utilisateurs
Apports attendus : équilibre optimal des solutions process / IT
10
Business analyst
Business
process owner
Key user
Representant user
Client manager
• Centraliser et prioriser les demandes utilisa-teurs
sur son domaine, porter ces demandes
au sein des équipes IT
• Animer la relation avec les Key users et les
autres acteurs clés de la satisfaction utilisateurs
Apports attendus : définition du niveau cible de satisfaction utilisateurs et
porteur du plan d’actions associé
Business analysts
Business
process owner
Key user
Representant user
Client manager
7
Client manager

En faisant un focus sur les processus de fabrication, on remarque que ceux-ci sont généralement découpés en trois niveaux. Ils peuvent être
classés en fonction de la fréquence d’évolution :
- Inférieur à 1 semaine (Élevé) ; par exemple pour des applications en salle de marché, un processus allégé comporte quand même des étapes
clés avec une responsabilité associée (validation de budget, PV de recette…).
- Entre 2 et 4 semaines (Moyen) ; par exemple pour les équipes d’innovation digitale
- Entre 3 et 6 mois (Faible) ; par exemple pour les évolutions d’outils matures Mettre le schéma à la place cf. Papier
Générer de la souplesse et de l’agilité
dans la chaîne de valeur IT
Qualifier les demandes par rapport à un standard pour faciliter les arbitrages
Zone prioritaire à adresser
En plus d’apporter des éléments de
décision sur chaque demande, cette
démarche permettra d’instruire le
type de conception et de fabrication
envisagé (une demande simple sur du
web ne suivra pas le même processus
qu’un changement administratif
qui impacte la facturation client) et
la capacité à faire dans le cadre du
processus de gestion de la demande.
Ces choix sont avalisés par le
Client manager dans le cadre de sa
responsabilité du traitement optimal
des demandes et par le Chef de projet
solutions (nommé dès la phase d’étude)
en ce qui concerne le processus de
fabrication.
Entretenir le dialogue par
des supports visuels dès la
conception et tout au long du
projet
Il est essentiel de développer la fluidité
des échanges entre métiers et équipes
IT y compris dans le cadre de processus
de fabrication classiques en V. Cela
permet de garantir l’alignement des
équipes avec le besoin exprimé, et de
détecter les aménagements à apporter.
Pour cela, deux types d’outils s’avèrent
efficaces : les epic stories et le visual
management.
1 - Les epic stories
Notion issue de Scrum, elles sont
un moyen efficace pour exprimer
Toute DSI est à la recherche de
l’efficacité maximale, tant vis-à-vis
des Métiers (prise en compte rapide
et adaptée de chaque demande,
optimisation de la conduite des projets
en coût / délai / qualité) que vis-à-vis de
la Direction générale (coûts, alignement
stratégique du SI). Elle doit donc
piloter sa performance et identifier au
fil de l’eau les actions d’amélioration
génératrices de souplesse et d’agilité
dans ses activités quotidiennes.
Elle peut contrôler et maîtriser cette
recherche continue en implémentant
des méthodes spécifiques au regard
de l’objectif recherché. Celles qui
prédominent sur le marché sont
les démarches de performance
opérationnelle, à commencer par
Lean Six Sigma et le pilotage de la
performance par les processus.
La DSI doit injecter de la souplesse
et de l’agilité dans deux facettes de
son fonctionnement : les interactions
directes avec les Métiers de la demande
au projet et le processus interne de
fabrication.
Développer la flexibilité de la
gestion de la demande
Flexibilité et souplesse sont les maîtres
mots pour le traitement d’une demande
métier. Pour commencer, il faut établir
un cadre de normes clairement
défini (calibrage d’une demande
standard, échelles d’évaluation…).
Dès la réception, la demande doit être
qualifiée sur une échelle commune à
l’ensemble des projets. Deux catégories
clés sont selon nous à prendre en
compte :
• La valeur métier : opportunité
d’ a f f a i r e , pe r f o rmanc e
opérationnelle
• La complexité IT : taille du projet,
nombre d’applications impactées,
délai de livraison, coût de run
estimé
Dans le cas d’une demande impliquant
une forte transformation (Métier ou IT),
celle-ci doit idéalement être découpée
en lots afin de l’affiner et d’apporter la
réponse la plus adaptée à chaque lot.
13
Valeur
Métiers
Epic Story
(Vue d’ensemble)
Optimiser TA
Complexité de la création
1
2
4
SF détaillée
(US complexes) 6
Zone à éviter
Charge de maintien (jh/mois)
Complexité IT
Légende
Adapter le processus de fabrication en fonction du type de la demande
Exemple de contexte
Type de conception
Fabrication rapide
Toutes les
semaines
Fabrication
moyenne
Fréquence
Fabrication lente
Applications en salle
de marché
Tous les
mois
Tous les
semestres
Exemple de contexte
Processus projet hyper simplifié
Proximité des équipes MOE et MOA
(voire utilisateur)
Très peu de tests et documentation
presque inexistante
Innovation digitale
Outils matures type
ERP
Cycle projet simplifié
Fonctionnement en directions
Solutions
Faible niveau de documentation
Documentation complète et bonne
conduite du changement
Utilisation des meilleures pratiques
Cycle projet très lourd

L’Obeya (« grande chambre » ou « salle de
guerre » en japonnais) est un outil de gestion
de projet utilisé à l’origine dans les entreprises
asiatiques.
Lors de l’élaboration de produits et de proces-sus,
toutes les personnes impliquées dans la
planification se réunissent dans l’Obeya. Cela
favorise la communication et accélère les prises
de décisions. Une Obeya est une salle essentiel-lement
visuelle (graphiques, post-its) qui vise
à donner une big picture du projet (objectifs,
planning, obstacles, progrès réalisés...).
le besoin Métier ou utilisateur que
doivent s’approprier les Business
analysts puis les équipes de réalisation.
Elles constituent un support de
communication compréhensible à
la fois par les Métiers et par la DSI
et permettent de garantir, tout au
long du projet, l’adéquation des
développements avec le besoin initial,
en les déclinant si besoin en user stories
plus détaillées. Cette pratique, couplée
à une formalisation des exigences,
permet d’être plus efficace dans la
phase de formalisation et de partage
des besoins Métiers.
2 - Le Visual management
Utilisé dans le suivi de projet, le visual
management permet de rendre lisible
et accessible l’ensemble des sujets
(priorités, actualités). Les acteurs qui
interviennent sur la chaîne de valeur
IT doivent autant que possible créer et
diffuser de l’information compréhensible
par tous. À chaque étape de fabrication,
l’ensemble des communications (risque,
avancement, contenu de livraison,
test…) doit se baser sur les Epic stories
/ User stories définies en phase d’étude
avec les Métiers.
Cette pratique rend visible aux personnes
extérieures au projet ce que l’équipe
projet réalise. Elle les rassure car cela
démontre que l’équipe avance dans le
sens prédéfini. De plus, pendant la vie
des projets, le visual management est
un facilitateur d’arbitrage en cas de
changement de priorité car les sujets
en cours et à venir sont clairement
affichés et priorisés. En cas de nouvelles
demandes urgentes du métier, c’est un
outil très puissant pour visualiser les
impacts et infirmer ou confirmer la
priorisation ; face à cette liste, il revoit
de lui-même l’urgence du sujet qui était
ultra-prioritaire.
Améliorer la performance du
processus de fabrication
Lorsqu’on analyse le déroulement des
projets, on constate généralement
que certaines activités ont des délais
incompressibles et sont des freins à
la réduction du time-to-market et à
l’agilité. Il faut repérer rapidement ces
activités qui génèrent de la rigidité et
des gaspillages afin d’augmenter leur
efficacité en utilisant les solutions
maintenant disponibles sur le marché.
Deux méthodes classiques permettent
de repérer ces activités : DILLO (Day In
the Life Of) ou DMAIC (Define, Mesure,
Analyse, Improve and Control), avec
notamment la Value Stream Mapping.
Pendant la phase de fabrication, ces
activités génératrices de gaspillage sont
le plus souvent :
- Le partage par tous des besoins métiers
lorsque les univers métiers et SI sont silotés.
D’un côté, le SI doit s’inviter à la table de
discussion dès l’expression de besoin et
de l’autre côté, le Métier doit être présent
lors de la conception du projet afin de
bien partager les objectifs de réalisation
(cf. l’utilisation d’epic stories).
- L‘implémentation de nouvelles règles
/ fonctionnalités métiers dans les
applications. Cette dernière doit être
anticipée : les nouvelles règles doivent
en priorité être rendues directement
paramétrables par le métier, ou a
minima intégrables directement dans le
code grâce à une formalisation ad hoc.
- L’installation d’un environnement (test,
recette, pré-production, production…) ;
les solutions Cloud permettent de
diminuer significativement les temps de
mise à disposition des environnements et
sont de réels accélérateurs pendant les
phases de développement et de tests*
- La réalisation des tests pour un projet ;
il est préférable d’implémenter un
processus d’intégration continue
basé sur une solution de gestion de
version et un outil de déploiement (par
exemple, Tortoise SVN et Cruise Control,
solutions open-source). Plus largement,
l’outillage et l’automatisation des phases
d’intégration de test et de mise en
production (Real-time DevOps) doivent
permettre de réduire le time-to-market
des applications.
Le Chef de projet aura la responsabilité
de veiller à la mise en oeuvre appropriée
de ces différentes possibilités afin de
rechercher la performance dans le
processus de fabrication.
Obeya : un exemple de visual management
Source illustration : slideshare
* Consultez notre Synthèse « DSI et si vous deveniez Cloud broker » librement accessible sur www.solucom.fr rubrique Insights

Ces dix dernières années, la fonction
MOA s’est structurée en pôles ou en
direction centralisée dans la majorité
des entreprises, sans toutefois qu’une
configuration unique n’émerge. Cela a
néanmoins permis de professionnaliser
les méthodes, de mieux gérer les
compétences et les connaissances
fonctionnelles, de mieux piloter les
projets transverses et de maîtriser les
coûts cachés représentés par les MOA.
Certaines entreprises ont de plus choisi
d’inscrire fortement la performance
par les processus dans leurs modes
de fonctionnement (cartographie
des processus Métiers, analyse de
la performance vue du client et
en productivité interne, démarche
d’amélioration continue…). Elles ont
alors souvent fait le choix de renforcer les
pôles ou Directions MOA avec des profils
de gestionnaire de processus. La fonction
MOA ainsi créée se rapproche des
Business analysts évoqués plus haut et a
permis une plus grande cohérence entre
procédures opérationnelles et évolutions
applicatives. Cette démarche est le signe
d’un bon niveau de maturité d’entreprise,
mais n’est pas garante à elle seule d’un
bon fonctionnement entre Métiers et DSI.
Une fonction MOA qui éloigne
Métier et DSI.........................
Si la création de pôles MOA a apporté
la majorité des bénéfices attendus, la
présence de 3 silos distincts Métiers
/ MOA / DSI a très souvent généré
d’autres difficultés, matérialisées par le
classique effet tunnel durant lequel la
communication entre les parties s’arrête.
Parmi les plus pénalisantes, on retrouve :
• une moindre proximité Métiers / MOA et
par conséquence perte de la délégation
de décision donnée à la MOA ;
• un manque de transparence de la DSI
envers la MOA (cette dernière n’ayant
plus les éléments pour instruire les
arbitrages pertinents) ;
• un éloignement des équipes Métiers
et DSI (associé à la perte de la vision
La solution :
rapprocher MOA et MOE ?
partagée des objectifs projets et des
enjeux business) ;
• un alignement des délais de
réalisation et une lourdeur dans le suivi
du projet (multiplication des acteurs,
morcellement des responsabilités…).
Dans le contexte actuel, qui exige
performance économique, efficacité et
réactivité des solutions informatiques
au service des Métiers et de l’entreprise,
il est essentiel de renouer avec des
modes de fonctionnement plus fluides
et plus réactifs, alignés sur des objectifs
communs.
Des Directions de solutions
alignées avec les Métiers
Le regroupement des équipes MOA
et MOE par domaine fonctionnel et
aligné avec l’organisation métier, au
sein de Directions de solutions, est une
réponse organisationnelle efficace. Elle
crée de la proximité entre ces équipes
et favorise une meilleure appropriation
des enjeux métiers. Ce modèle, plus
proche du modèle anglo-saxon, injecte
de la souplesse dans les interactions et
rapproche l’instruction des arbitrages
coût / délai / qualité au plus près des
équipes opérationnelles projet.
La raison d’être de chaque Direction
de solutions est de se positionner en
Business partner d’une ou plusieurs
Directions Métiers. Elle doit créer
la proximité et la compréhension
réciproque entre équipes Métiers et IT
nécessaires à une bonne gestion des
investissements et à la maîtrise des
coûts de fonctionnement, alignés avec
les enjeux et la performance des Métiers.
Les missions principales des Directions
de solutions sont :
• Construire avec la Direction Métier la
vision stratégique IT et sa déclinaison en
schéma directeur et portefeuille projet ;
• Concevoir et délivrer les solutions
processus / IT en réponse aux
enjeux métiers et en cohérence avec
l’architecture IT globale ;
• Animer la relation avec les métiers,
prendre en compte les besoins
utilisateurs et garantir leur satisfaction
commune.
La création de Directions de solutions alignées avec les
Directions Métiers, regroupant des équipes MOA et MOE
6
Directions métiers
Direction Relation Client
Directions métiers
Direction Relation Client
Direction Marketing
Direction Opérations
Direction Opérations
Direction Technique
Équipes IT
Directions Solutions
DS Relation client
et distribution(1)
Directions Solutions
DS Offres
et Services(1)
DS Offres
et Services
DS « Opérations »
(ex : IARD, Vie…)
DS Réseau
CS
CS
CS
CS
CS
DRH
DS Fonctions transverses
CS
Direction Commerciale
CS Centre de Solutions : chaque domaine est subdivisé en Centres de Solutions
(CS) selon la taille des équipes, directement liée au montant d’investissement prévu
DS : Direction de solutions. Les Directions de solutions peuvent être dupliquées si
besoin, selon le marché adressé (grand public, entreprise, wholesale)...........................
CS : Centre de solutions. Chaque domaine est subdivisé en Centres de solutions selon la taille
des équipes ou le niveau d’activité
(1) Les Directions de Solutions peuvent être dupliquées, si besoin, selon le marché adressé
(grand public, entreprise, wholesale)
16
Direction Marketing
Équipes IT
DS Relation client
et distribution
DS Opérations
(ex. IARD, Vie…)
CS
CS
DRH
DS Fonctions transverses
CS
Direction Commerciale
Direction Finances
Direction Communication
CS Centre de Solutions : chaque domaine est subdivisé en Centres de Solutions
(CS) selon la taille des équipes, directement liée au montant d’investissement prévu
(1) Les Directions de Solutions peuvent être dupliquées, si besoin, selon le marché adressé
(grand public, entreprise, wholesale)

18
Les DS – 2 natures d’activités / 2 orientations pour les Directions de Solutions : un
modèle intégré, ou centré sur la Direction de projet métiers
Les DS – structure type d’une DS / d’un CS
CCeenntrteres dSeolSuotilountisons
Deux modèles possibles de Directions de solutions
Trouver le bon équilibre entre
proximité et mutualisation
Pour remplir ces missions, deux
logiques organisationnelles peuvent
être mises en oeuvre selon la nature
du (des) SI, la taille critique des
équipes et l’historique organisationnel.
La première se traduit en un modèle
« intégré » qui concentre au sein de la
Direction de solutions l’ensemble des
activités études, projet et maintenance.
La deuxième met l’accent sur les
compétences clés pour le partenariat
avec les Directions Métiers au travers
de la conception et du pilotage des
évolutions du SI. Les autres activités
(support et de développement) sont
mutualisées au sein de centres de
service, les Directions de solutions
restant présentes en expertise.
Un acteur de l’assurance est allé
jusqu’à développer la logique de
centres de compétences sur des profils
coeurs des Directions de solutions :
les Business analysts et les Chefs
de projet. Ces ressources sont alors
mutualisées sur plusieurs Directions
de solutions. Ce fonctionnement a
l’avantage de rendre plus transparentes
les affectations projet et de faciliter
l’accès à une palette plus large de
Centres de Services Mutualisés
profils et de compétences. Toutefois,
la proximité et la connaissance par
domaine fonctionnel peuvent être
quelque peu délaissées. Cela aura
pour conséquence une moindre
capacité de la Direction de solutions à
se positionner en conseil vis-à-vis des
Métiers qu’elle adresse.
La réunion des équipes MOA et MOE
au sein des Directions de solutions
n’est pas synonyme de disparition de
profils ou de rôles. Bien au contraire,
il est clé de conserver les compétences
tant MOA que MOE (Business
analyst, Concepteur, Chef de projet,
Architecte…). Ces rôles continuent à
exister, ainsi que le montre l’exemple
type d’organisation de centre de
solutions ci-contre. L’affectation des
ressources et des rôles sera réalisée
lors de l’instruction du projet en
fonction de sa complexité et du mode
de fabrication envisagé.
La responsabilité étendue et la
reconnaissance du Chef de projet
solutions évoqué précédemment
ne sont pleinement atteignables
que si les équipes MOA et MOE
sont coordonnées étroitement voire
rapprochées physiquement.
Dans ce modèle, les managers
de Directions de solutions jouent
naturellement le rôle de Client
manager. Invités aux Comités de
Direction Métier, ils ont d’avantage de
leviers leur permettant de proposer et
de garantir les meilleures solutions au
service des objectifs des Métiers. C’est
en concertation avec les Directions
Métiers que sont créées les Directions
de solutions. Cela permet en effet
d’installer immédiatement une relation
de confiance entre le Client manager
et son interlocuteur.
Directions Solutions « Conception-
Centric »
Directions Solutions « Intégrées »
Développement et
maintenance
Recette
Support Production
Support Production
Études
(SI & process)
Recette
Pilotage projet
& conception
de solutions
Études
(SI & process)
Pilotage projet
& conception
de solutions
Développement et
maintenance
Architecture
Architecture
Composition d’une Direction
de solutions intégrée
Direction Solutions
Planification et
pilotage
Centre Solutions
 (Process) Business analyst
 Representant user
 Gestionnaire de processus
 Chef de projet Solution
 Architecte
 Concepteur d’application
 Développeur / Qualifieur
 Responsable de systèmes
applicatifs

S’appuyer sur les « rôles clés » comme catalyseurs
relationnels pour conduire le changement
Les savoir-faire relationnels, socles
de la transformation
La mise en oeuvre des leviers
précédemment évoqués doit s’inscrire
dans une trajectoire de création d’une
vraie relation partenariale.
Ce concept de « DSI relationnelle »,
business partner des Métiers, est
relativement récent et fait appel à
des compétences relationnelles et
de pilotage qui ne sont pas encore
pleinement déployées au sein des
DSI. Il est nécessaire d’expliciter
et de faire partager les avantages à
développer une relation de proximité
et de confiance avec les Métiers et de
les formaliser dans une trajectoire de
bénéfices réciproques, cohérente avec
les autres objectifs stratégiques IT.
Les rôles clés que nous avons
définis plus haut doivent incarner
cette relation de proximité entre les
Métiers et la DSI. La trajectoire de
transformation doit mettre en place
les évolutions d’organisation et de
fonctionnement qui vont permettre
d’installer ces rôles clés.
1 - Engager la rupture organisationnelle
avec fermeté, assurance et réalisme
Il faut statuer rapidement sur
la possibilité de faire évoluer
l’organisation, principalement en
rapprochant les équipes opérationnelles
dédiées à l’évolution du SI (MOA et
MOE). Même s’il n’est pas un impératif,
le nouveau cadre organisationnel est un
accélérateur majeur du changement.
Il doit s’appuyer sur un choix avisé
des managers qui devront porter le
changement auprès de leurs équipes.
L’évolution de l’organisation conduira
à distinguer deux paliers. Le 1er palier
visera à rapprocher les équipes sous
un même management et à poser le
cadre organisationnel, en positionnant
des directions avec des missions
clairement établies (ex : Direction de
solutions, Architecture d’entreprise).
Par la suite, l’alignement complet des
activités avec ces missions conduira à
présenter des ajustements au sein de
l’organisation. Un dialogue social clair
et continu et une bonne conduite du
changement permettent en général de
répondre aux interrogations soulevées
par cette transformation mais aussi de
sécuriser l’adhésion.
Dès la réorganisation, il faut lancer
les évolutions de fonctionnement
en distinguant plusieurs séquences
adaptées au contexte de l’entreprise
(cf. schéma). Il sera essentiel de
rendre visibles les 1ers résultats dans
la gestion de la relation entre Métiers
et DSI et de les consolider dans une
logique de progression perceptible par
les clients et au sein même de la DSI.
2 - Impulser le changement par la
gestion de la demande et dans la
conception des solutions
En effet, dans toute relation, le
1er contact est structurant et donne
la tonalité des futurs échanges. La
filière SI doit se mobiliser lors de toute
nouvelle demande métier, s’organiser
pour la traiter au mieux et l’instruire
en mettant en application les nouveaux
principes relationnels et d’agilité.
Cinq évolutions symboliques vont
concrétiser les 1ers changements visibles
dans la relation DSI / Métiers.
La 1ère porte sur la professionnalisation
de la gestion de la demande associée à la
gestion du portefeuille et au pilotage du
planning : mise en place de différentes
Les clés relationnelles pour une relation Métiers-DSI de qualité
20
ANIMATION
DES ECHANGES
QUALITE DU
TRAITEMENT
DES DEMANDES
POSTURE
Écouter
Appropriation des
enjeux métiers Challenger
Curiosité
Proposer
Prospective Transparence
Franchise
Intégrer les impacts
sur les processus métiers
Adéquation
avec les
stratégies
métier et
d’entreprise
Engagements
clairs et tenus
Qualité des
arbitrages
Supports visuels
orientés clients
Démarche commune
Collaboratif
d’innovation
Proximité
avec le terrain

modalités de prise en charge selon le
degré de complexité du besoin métier
et gestion claire des engagements,
associée si besoin au renforcement du
capacity planning de la DSI.
Les autres évolutions consistent à :
ChChan•• Définir les rôles et responsabilités des
Client managers et les aider à prendre
leur place (accompagnement
collectif et individuel, appui dans
la conduite du changement de leurs
équipes)
ChChan•• Clarifier les compétences et postures
attendues des Business analysts,
devant pleinement intégrer la
notion de performance et de valeur
dans leurs activités ; animer cette
filière
ChChan•• Rénover les comités Métiers-DSI
(comités stratégiques et comités
opérationnels ayant pour objectif de
garantir l’alignement des évolutions
SI, le suivi de la qualité du SI et le
partage des coûts)
ChChan•• Renforcer l’architecture d’entreprise.
3 - Consolider le changement de
posture dans le cycle projet et le
suivi de la qualité du SI
La filière SI doit rapidement montrer
que le changement de posture se
traduit aussi par une évolution du
dialogue projet. Meilleure prise
en compte des enjeux et de la
performance opérationnelle métiers,
communication renforcée tout au long
du processus, qualité et pertinence
des échanges et arbitrages… sont
autant d’attentes vis-à-vis de Chefs de
projet ayant une responsabilité accrue.
Le changement majeur de cette
séquence portera donc sur la
revalorisation du Chef de projet et la
conduite des chantiers RH, processus,
et outillages associés de façon à
intégrer les leviers clés d’agilité
et de savoir-faire relationnels. Les
évolutions du process de fabrication
(chasse aux ruptures de charge,
recherche de performance de
certaines activités) doivent être mises
en oeuvre de façon concomitante, en
impliquant fortement les équipes
opérationnelles pour donner des leviers
supplémentaires aux Chefs de projet.
Un 2ème axe majeur porte sur le
renforcement de la proximité des
équipes SI avec les utilisateurs. La
recherche d’une intégration optimale
des solutions IT dans l’environnement
de travail des utilisateurs et la
mesure de leur satisfaction quant aux
services délivrés par l’IT (support,
habilitations…) doivent faire partie
intégrante des missions de la DSI.
Cela devrait naturellement l’amener
à mettre en place ou à faire évoluer
les rôles de Représentant user (ou
Business analyst position de travail) et
leur intégration dans les processus de
fabrication au titre de la qualité du SI.
4 - Pérenniser la transformation
dans le cadre d’une démarche
d’amélioration continue
Enfin, pour s’assurer de l’ancrage de la DSI
comme Business partner, il est nécessaire
de diffuser une culture d’amélioration
continue centrée client qui permettra aux
différents acteurs de progresser dans leur
savoir-faire relationnel.
Cette dernière étape de la transformation
permettra d’inscrire durablement le
changement dans les valeurs et les
pratiques de la DSI.
Un séquencement de la transformation au service du changement culturel in fine
20
CULTURE
Compétences
relationnelles
Transformation
managériale
Parcours métiers
Posture
Compétences IT
de pilotage
Responsabilisation
Double compétence
métier SI
Amélioration
continue
Process projet
Gouvernance
et Comités
Capacity
planning
Proximité avec les
unités opérationnelles
Gestion de la demande
et des engagements
Nouveaux principes de la
relation Business-IT
FONTIONNEMENT
ORGANISATION
Rapprochement MOA - MOE
Directions
de Solutions
Business analyst
Rôles
Client manager

Conclusion
Les valeurs relationnelles, vecteurs de performance de la DSI
Oser le U-Turn en plaçant l’humain et le relationnel au coeur des valeurs de la DSI.........................................
Les défis que les DSI ont à relever dans les prochaines années sont nombreux : intégrer les nouveaux usages numériques
en transformant le SI, permettre une véritable relation client personnalisée, transformer le poste de travail des collabo-rateurs,
réduire les coûts, profiter des opportunités qu’offrent l’industrialisation des offres marché notamment dans le
Cloud… Parmi eux, le défi que représentent l’acquisition de la posture de conseil envers les Métiers et ses conséquences
en termes de gestion RH des collaborateurs SI, est de nature drastiquement différente des transformations passées de
par sa dimension culturelle. Il nécessite des compétences et des postures qui n’ont été que trop rarement développées
au sein des DSI à ce jour.
Il s’agit donc d’une vraie transformation humaine, qui doit
être menée en complément et en support des programmes
de rénovation de système d’information, d’amélioration de
la performance et de réduction de coûts. La mise en place
des rôles clés orientés conception, alignement stratégique
et satisfaction Métiers ainsi que l’intégration de l’avis des
utilisateurs dans la conception des solutions sont des leviers
clés pour atteindre ces objectifs. Il faut par contre ne pas
sous-estimer les freins de responsabilisation générés par la
plupart des organisations et par certains processus, et les
lever dans le cadre de la transformation mise en oeuvre.
S’intégrer dans les stratégies RH et managériale de l’entreprise et supprimer le mur Métiers - DSI....................
De par la nature culturelle du changement à mener et du rôle clé que devront y tenir les managers opérationnels, la DRH
doit être aux côtés de la DSI pour élaborer une stratégie adaptée. L’accompagnement individuel voire collectif doit être
proposé sans hésiter. Les managers portent une forte responsabilité tant dans l’animation de la relation avec les Métiers,
que dans la gestion des compétences au sein des profils MOA et MOE. À ce titre, ils sont des acteurs clés du changement
et doivent bénéficier d’un appui RH dédié.
De plus, la proximité entre Métiers et DSI ne peut se créer ou se maintenir dans la durée qu’à condition de créer de
façon volontariste des parcours transverses. Elle favorise les mobilités entre postes métiers et postes IT. La création de
doubles compétences au niveau opérationnel (Business analysts, Architectes d’entreprise, Chefs de projet) et au niveau
managérial est clé pour développer l’innovation et l’agilité et ainsi réussir la transformation numérique des entreprises.
Un maillage de rôles clés à décliner
et à inscrire dans votre organisation
23
Key user
Client
manager
Chef de projet
Solution Business
process
owner
Architecte
d’entreprise
La DSI
Offreur des services
Les Métiers
Les donneurs d’ordres
Les utilisateurs
Les employés (B2B2E)
ou les clients finaux utilisant les
applications / offres / services
L’entreprise
Représentant
user
Business
analyst

À propos de Solucom
Solucom est un cabinet indépendant
de conseil en management et
système d’information.
Ses clients sont dans le top 200
des grandes ent repr ises et
administrations. Pour eux, le cabinet
est capable de mobiliser et de
conjuguer les compétences de plus
de 1300 collaborateurs.
Sa mission ? Porter l’innovation au
coeur des métiers, cibler et piloter les
transformations créatrices de valeur,
faire du système d’information
un véritable actif au service de la
stratégie de l’entreprise.
Solucom est coté sur Euronext
Paris et a obtenu la qualification
entreprise innovante décernée par
OSEO Innovation.
Découvrez SolucomINSIGHT, le
magazine en ligne de Solucom :
www.solucominsight.fr
Imaginé sous forme de « club », et porté par deux Directeurs du cabinet, l’Atelier Solucom est un rendez-vous
bimestriel auquel sont conviés sur invitation une douzaine de clients. Certains sujets adressent les DSI, d’autres
les Directions Métiers. L’objectif ? Identifier et réfléchir avec eux aux challenges de demain et s’y préparer.
Quelques mois après chaque Atelier, la Synthèse associée est mise en ligne sur notre site internet.
Quelques récents thèmes d’Ateliers :
• Et si les DSI tiraient enfin parti de leur capital humain ?
• DSI, vendez le Cloud à vos métiers !
• Le Smart - au-delà du buzzword, préparez la transformation !
• Bring Your Own Device, phénomène de mode ou mutation profonde des relations DSI / utilisateurs ?
• Le pilotage économique : 1ère priorité du DSI !
Pour en savoir plus sur le programme, ateliersolucom@solucom.fr

Tour Franklin, 100-101 Terrasse Boieldieu, La Défense 8
92042 Paris La Défense Cedex
Tél. : 01 49 03 25 00 Fax. : 01 49 03 25 01
www.solucom.fr

DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !

Contenu connexe

Tendances (20)

En vedette (20)

Similaire à DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers ! (20)

Plus de Wavestone (20)

Dernier (12)

DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !