Cdc 8 th
- 1. LES CAHIERS PRATIQUES DU DÉVELOPPEMENT NUMÉRIQUE DES TERRITOIRES Vers l’université numérique UNE RÉFLEXION CONDUITE PAR LA CAISSE DES DÉPÔTS ET LA CONFÉRENCE DES PRÉSIDENTS D’UNIVERSITÉ
- 2. 10 VerS l’uniVerSité numérique
- 3. Un contexte en profonde évolution 25 Bibliothèque et numérisation des fonds La publication électronique et l’ouverture des archives numérisées se combinent avec un effort sans précédent de numérisation des fonds existants. De telles opérations reçoivent le soutien de l’État, et tout particulièrement du ministère de la Culture et du MESR, préoccupés de ne pas abandonner sans conditions au seul monopole de Google la numérisation du patri- moine écrit. Des propositions et des solutions s’élaborent, sur la base du rapport Tessiera, dans une perspective nationale et sans doute de plus en plus européenne. À l’heure actuelle, au-delà des grandes bibliothèques numériques en cours de constitution (Gallica, 950 000 documents ; Europeana, 6 millions – à comparer avec les 12 millions d’ou- vrages déjà numérisés par Google), le monde de l’université et celui de la recherche placent ces projets de numérisation des fonds au premier rang de leurs préoccupations. Les initia- tives se multiplient dans le cadre d’établissements (Medic@ pour Paris 5-Descartes, Jubilothèque pour l’université Pierre-et-Marie-Curie, CNUM pour le CNAM) ou de partenariats (BNF-Paris 1 pour la Bibliothèque numérique du droit). La coordination des projets s’installe au niveau européen (Multilingual Inventory of Cultural Heritage in Europe : MICHAEL) ou national : le programme NUMES d’inventaire des fonds numérisés des bibliothèques univer- sitaires a été pris en charge en 2009, à la demande du MESR, par l’ABES. Le Conseil du livre, créé en mars 2009, remet en 2010 un Schéma directeur national des bibliothèques numé- riques au ministre de la Culture et de la Communication. Enfin, dans le domaine des sciences humaines et sociales (SHS), à l’initiative du MESR, du CINES (Centre informatique national de l’enseignement supérieur) et d’un consortium d’établissements piloté par l’université Lyon 2, le portail Persée propose 84 revues numérisées en texte intégral, et plus de 80 000 articles. Même si le volume des fonds numérisés au niveau national est encore limité en regard de la totalité de la production mondiale numé- risée (notamment à partir des fonds des établissements anglo-saxons), la direc- tion est désormais clairement indiquée, les dynamiques nécessaires se mettent en place et les projets sont irréversiblement engagés. a. Rapport sur la numérisation du patrimoine écrit, remis le 12 janvier 2010 par Marc Tessier au ministre de la Culture�
- 4. 36 Vers l’uniVersité numérique
- 5. 40 Vers l’uniVersité numérique Enseignement présentiel ou à distance ? Une logique d’hybridation et non d’opposition Le rapport COMPETICE, élaboré à l’initiative de la direction de la Technologie du ministère, inventorie cinq paliers d’hybridation. 1 LE présEntiEL Enrichi L’enseignant sélectionne un ensemble de documents projetables qu’il utilise pour son cours, donné dans une salle équipée (ressources textuelles ou graphiques, expérimentations, simu- lations, téléconférences). Les supports de cours peuvent ainsi être conservés, capitalisés et mutualisés. 2 LE présEntiEL améLioré L’enseignant met à la disposition des étudiants, sur l’ENT, certaines ressources, que ce soit avant (syllabus, préparation des TP et TD) ou après le cours (supports pédagogiques utilisés, outils d’auto-évaluation et d’autoformation). Une communication à distance peut s’établir autour de ces ressources entre l’enseignant et l’étudiant. 3 LE présEntiEL aLLégé Si la majorité des cours sont donnés en présentiel, certains TD ou TP peuvent, grâce à l’outil numérique, être remplacés par des activités d’autoformation tutorée à distance. 4 LE présEntiEL rédUit Sur la base des objectifs initiaux de formation, l’enseignant intervient de façon synchrone ou asynchrone, en présence ou à distance, pour commenter le cours et réexpliquer des notions. Il évalue l’étudiant en présence et en mode synchrone. 5 LE présEntiEL qUasi inExistant Ce dispositif, synonyme de FOAD (ou de formation à longue distance), s’effectue sur une plate-forme de e-learning qui permet de proposer à des publics contraints ou distants des modules d’enseignement et de suivi pour des formations diplômantes. Seule l’évaluation finale s’effectue en présence de l’étudiant. Les plates-formes de formation utilisées pour la gestion de contenus peuvent être soit des outils génériques (du type Moodle – ➥ voir p. 22), soit, dans certains cas, des dispositifs spé- cifiques élaborés par l’établissement pour répondre au plus près à l’ensemble des besoins repérés : c’est le cas de l’Environnement numérique d’apprentissage (ENA) de l’université Laval. (➥ Voir encadré ci-contre) Chacun de ces cinq modèles-types implique des outils technologiques, des pratiques péda- gogiques, une répartition des rôles et un management des équipes (responsables de forma- tion, enseignants, tuteurs, ingénieurs pédagogiques, personnel administratif et technique) profondément différents. En outre, cette typologie n’est pas exhaustive : il est possible d’imaginer des variantes ou des combinatoires de modèles. Mais, dans tous les cas, le déve- loppement de ces technologies impose aux acteurs, tout spécialement aux enseignants, d’acquérir de nouvelles compétences et de modifier leurs pratiques. Aussi l’accompa- gnement du changement apparaît-il comme un impératif de toute stratégie numérique dans le domaine de l’enseignement. Source : Rapport COMPETICE, groupe de travail dirigé par Frédéric Haeuw, mars 2002.
- 6. Les enjeux du numérique 55 Les nouveaux ressorts de la recherche d’excellence Plus que sur la recherche, c’est désormais sur la qualité du système d’enseignement, les conditions d’accueil des étudiants et la capacité à déboucher sur une insertion professionnelle de haut niveau que les établissements européens entendent faire porter leurs efforts et deman dent à être évalués. C’est le sens que la Commission européenne, et tout particulièrement la France en son sein, a voulu donner au futur dispositif de ranking que le consortium de cinq centres de recherche européens (ou Cherpa Network) a été chargé de définir. Dans un espace compétitif international, les établissements doivent se saisir, à leur profit, de l’enjeu de la mobilité étudiante, auquel les programmes intraeuropéens, tel erasmus, ne suffisent désormais plus à répondre. la volonté de renforcer l’attractivité audelà des frontières de l’europe implique la multiplication d’initiatives où le numérique trouve complètement sa place. le projet en cours d’ouverture d’un portail trilingue (anglais, allemand, français) de la nouvelle université de strasbourg (unistrA) en est un exemple significatif. Promouvoir le numérique dans et hors du campus, c’est d’abord créer du lien. Outil d’intégration, notamment pour les étudiants étrangers, le numérique est le ciment de la communauté univer sitaire en interne (étudiants locaux et étrangers, enseignants, tuteurs, chercheurs, administratifs) et le vecteur de la communication externe autour d’une image partagée. il fournit une infra structure de communication et de collaboration, dans le souci d’adapter les applications fournies aux besoins, tant individuels que collectifs, des utilisateurs. Dans des universités comme l’école polytechnique fédérale de lausanne (ePFl) qui accueille des étu diants d’une centaine de nationalités et plus de 50 % d’enseignants étrangers, et qui souhaite par ailleurs promouvoir l’interdisciplinarité, la mise en œuvre d’une stratégie numérique appropriée, jouant sur divers aspects, s’est rapidement imposée : développement des services à l’étudiant, gestion des cours, évaluation en ligne des enseignements, espaces collaboratifs transdisciplinaires, dispositifs de gestion intégrée des ressources humaines. Dans ces nouvelles logiques compétitives de recherche de l’excellence – maîtremot des stratégies universitaires d’aujourd’hui –, il est de plus en plus indispensable de s’appuyer sur des dispositifs incontestables d’évaluation, tant interne qu’externe, que seul le numé rique est en mesure d’apporter. les contestations qui portent, non sans rai son parfois, sur le caractère simplificateur
- 7. 64 Vers l’uniVersité numérique
- 8. De nombreux défis à relever 79 transgresse aisément les frontières : ainsi, le régime applicable au copyright, aux étatsunis, diffère sensible ment du droit d’auteur tel qu’il a cours en France La propriété intellectuelle au cœur des difficultés rencontrées Dans son rapport de janvier 200819, Henri isaac avait insisté sur l’importance, en France, de tels freins juridi ques au développement de l’université numérique, même si quelquesuns d’entre eux, notamment à la suite du rapport de Bernard Belloc en 200320, ont été en partie levés par le nouveau statut des enseignantscher cheurs21 de 2009. les problèmes soulevés par la diffusion en ligne de res sources pédagogiques numériques produites par les enseignantschercheurs, voire par des intervenants extérieurs, sous le contrôle de l’université, sont d’ordre divers. • Le droit de propriété intellectuelle : depuis la loi DADVsi du 1er août 200622, le droit de propriété intellectuelle (droits moraux et droits patrimoniaux) est reconnu pleinement aux universitaires23, sans les restrictions ou les limitations qui s’imposent aux agents de l’état dès lors que l’utilisation de leur création par la personne publique est reconnue nécessaire pour l’accomplissement de ses missions. De ce fait, la mise en ligne par l’université (via l’ent ou tout dispositif de podcast) de cours ou autres documents pédagogiques requiert une autorisation préalable de l’auteur. • Cette situation de départ peut se compliquer : – si la mise en ligne du cours exige un travail d’adaptation, d’enrichissement ou de médiatisation par un service multimédia de l’université, lequel pourra à son tour être reconnu comme une œuvre protégée par des droits spécifiques (détenus, eux, par l’université, sauf si elle en fait une exploitation commerciale, auquel cas, elle devra en rétrocéder une partie à ses agents) ; – si le cours donné en présentiel s’enrichit d’une contribution collective des étudiants ou d’autres intervenants et se trouve ensuite podcasté : dès lors, un droit de propriété collective sera reconnu ; 19. Henri Isaac, l’université numérique, rapport à Madame Valérie Pécresse, ministre de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, janvier 2008. 20. Bernard Belloc, Propositions pour une modification du décret n° 84431 portant statut des enseignantschercheurs, Rapport à Monsieur Luc Ferry, ministre de la Jeunesse, de l’Éducation nationale et de la Recherche, octobre 2003. 21. Décret n° 2009-460 du 23 avril 2009 modifiant le décret n° 84-431 du 6 juin 1984 fixant les dispositions statutaires communes applicables aux enseignants-chercheurs et portant statut particulier du corps des professeurs des universités et du corps des maîtres de conférences et portant diverses dispositions relatives aux enseignants-chercheurs. 22. Loi n° 2006-961 du 1er août 2006 relative au droit d‘auteur et aux droits voisins dans la société de l‘information. 23. En leur qualité d’« agents auteurs d’œuvres dont la divulgation n’est soumise, en vertu de leur statut ou des règles qui régissent leur fonction, à aucun contrôle préalable de l’autorité hiérarchique ».
- 9. 86 Vers l’uniVersité numérique
- 10. 94 Vers l’uniVersité numérique lisé leur système de messagerie qui permet de desservir 100 000 étudiants ; l’université Paris 5, quant à elle, expérimente, avec un suivi par la Cnil, une externalisation de sa messagerie auprès d’un opérateur privé. Cette recherche de l’efficience se traduira aussi par un décloisonnement des budgets, une meilleure utilisation des ressources, un rééquilibrage des services par redéploiement de per sonnels et une adéquation personne/poste. L’efficience de la fonction support SI dans les universités françaises dans le cadre de la révision générale des politiques publiques (rgpp), l’inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche (igaenr) a entrepris, sur la base des informations recueillies auprès des universités françaises auditées depuis 2007 pour le passage aux responsabilités et compétences élargies (rce), une approche de la mesure de l’efficience de la fonction si et un diagnostic de sa performance. Les coûts retenus, en terme de masse salariale, concernent strictement les personnels de la fonction « infor- matique réseaux, informatique de gestion et tice » (branche d’activité professionnelle e dans la nomenclature française des branches d’activités professionnelles). si les chiffres recueillis doivent être pris avec précaution, néanmoins une tendance générale se dégage, faisant apparaître que les établissements les plus efficients sont majoritairement les éta- blissements à caractère pluridisciplinaire qui intègrent un secteur « santé ». diagnostic de la fonction si performance efficience de la fonction si en nombre d’étudiants pour un etp affecté à la fonction si Taille des rectangles = nombre d’étudiants a ectés à la fonction SI (hors labos) U3 U2 U1 U4/U5 Poids de la fonction (hors labos) 383 9% 8% 7% 5% Établissements les plus efficients 3% 1% Étudiants par etp SI (hors labos) 180 250 320 390 460 530 Les établissements les plus efficients sont majoritairement des établissements U2 (pluridisciplinaires avec santé) et des établissements de type U4/U5*. 10 % • Poids médian de la fonction SI : 8 % des effectifs BIATOSS 8% • Nombre médian d’étudiants par ETP (hors labos) : 383 6% • Nécessité de fixer une cible par catégorie d’université 4% 2% * La taille des rectangles correspond ici 0% au nombre total d'étudiants de chaque université. 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200
- 11. 96 Vers l’uniVersité numérique Des financements diversifiés pour les grands projets numériques en dépit de l’optimisation recherchée, la mise en œuvre d’une stratégie se traduira inévitablement par une croissance des budgets consacrés au numérique, qui appellent des modes de finance ment plus diversifiés. On a vu que les universités françaises disposaient, jusqu’à aujourd’hui, d’une marge de manœuvre moins importante que les grandes universités étrangères, en particulier pour ce qui concerne les financements privés (hors contrats de recherche). néanmoins, elles disposent désormais, dans le cadre de la loi lru, d’une compétence plus étendue pour la gestion des ressources humaines : celleci leur permet en particulier de procéder aux recrutements, aux redéploiements et aux ajus tements requis pour leur développement stratégique et de disposer de plus grandes facilités en matière de régime indemnitaire. Par ailleurs, la récente opération Plan Campus, élargie dans le cadre du plan de relance et qui trouve aujourd’hui son prolongement, à travers l’emprunt natio nal, dans le projet des « campus d’excellence », est de nature à favoriser la mise en œuvre des stratégies numériques (par le biais notamment de bâtiments « intelligents »). les nouveaux modèles de financement sur des dotations en capital non consumptible, ou seule ment partiellement consumptible, sont propres à assurer aux établissements bénéficiaires un revenu régulier et pluriannuel, qui permet de disposer d’une plus grande visibilité sur le moyen terme et, donc, de faire aboutir un grand projet à échéance de trois ou cinq années. Ce type de funding à l’anglosaxonne, expérimenté pour les réseaux thématiques de recherche avancée (rtrA), pourrait à terme modifier en profondeur le système de financement de l’université française. Aujourd’hui, les établissements ou les campus regroupant plusieurs établissements (Pres) ont donc intérêt à mobiliser sur des projets numériques majeurs des sources de financement diver sifiées : financement sur budget propre, dotation de l’état (en fonctionnement et sur projet), crédits éventuels du plan Campus, subventions de la région ou d’autres collectivités territoriales, crédits prévus au CPer, contrats d’étude ou d’aide à l’ingénierie, fondation universitaire (telle la Fondation université d’Auvergne, créée en 2008), etc. une nouvelle opportunité s’ouvre encore avec le développement des partenariatspublicprivé (PPP).
- 12. L’élaboration d’une stratégie numérique : mode d’emploi 113 de définir la méthodologie du changement appropriée. un plan de mise en œuvre sera produit, qui répondra à trois objectifs principaux : – décliner la stratégie globale en projets spécifiques confiés à des groupes projet identifiés ; – organiser la conduite du changement auprès des composantes (uFr, iuFm, instituts, etc.) et des groupes d’utilisateurs concernés ; – mettre en place un ou plusieurs dispositifs d’évaluation partagée, destinés à fonctionner dans la durée, pour mesurer le degré d’avancement de la stratégie ou les résultats obtenus et rendre ainsi plus efficace le pilotage. l’ensemble de cette phase d’élaboration, de définition et de formalisation de la stratégie, qui constitue un processus déterminant pour la réussite ultérieure, est souvent complexe et délicat à conduire seul pour des établissements qui y sont plus ou moins bien préparés : le recours à une assistance externe apparaît souvent nécessaire. C’est la raison pour laquelle la Caisse des Dépôts et la CPu ont établi depuis 2009 un programme d’accompagnement des universités dans ce par cours difficile, traduit dans le schéma cidessous. Les 4 grandes étapes d’un schéma stratégique numérique Les quatre grandes étapes d’un schéma stratégique numérique réussi co-financé par la caisse des dépôts Mobilisation Identification Présentation des enjeux du(des) contact(s) de l’opportunité et de la méthodologie Mobilisation apte(s) à porter d’accompagnement Signature proposée par la CDC CDC/université la démarche de la CDC sur la d’une convention auprès du Président autour de de schéma directeur stratégie numérique générale et son équipe la démarche numérique de l’université de partenariat Appropriation 1 des enjeux (3 à 9 mois) Présentation de la démarche CDC/CPU Convention de partenariat Identification des Revue des documents partenaires membres Construction de la stratégie 2 Réunion de présentation existants, des axes d’étude souhaités, du comité de pilotage et de projet. Validation du cahier (3 à 6 mois) du cahier des charges type estimation du budget Cadrage du calendrier des charges Version finale Cahier des charges type du cahier et convention d’application type des charges Sélection Convention d’application 3 d’un prestataire (~ 3 mois) Attribution Sélection Lancement de la prestation en CAO (cofinancement) du marché Analyse des Dossier CNE Documents propositions Convention de marché commerciales d’application Élaboration du schéma 4 Comités de projet Réunion de lancement Comité de pilotage de validation du bilan Comité de pilotage de validation Comité de pilotage de validation (~ 6 mois) intermédiaires par le Président de l’existant des axes stratégiques du plan d’action Livrables Schéma directeur intermédiaires numérique Source : Note de bonnes pratiques des schémas directeurs numériques effectués dans le cadre du partenariat CDC/CPU. Cabinet e-Education Conseil. en fin de parcours, le schéma directeur du numérique intégrera le plan de mise en œuvre. l’ensemble sera soumis au comité de pilotage pour amendements éventuels et validation finale.
- 13. L’élaboration d’une stratégie numérique : mode d’emploi 117 FRANCE | tOursOrléAns Le rapprochement des stratégies numériques des universités de tours-orléans Le rapprochement des stratégies numériques des Universités de Tours-Orléans Axes communs Axes spécifiques à Orléans Axes spécifiques à Tours STRATÉGIE D’ORLÉANS Développer l’insertion Conforter Développer Améliorer professionnelle la recherche la vie étudiante l’enseignement Améliorer la visibilité et l’attractivité de l’université Développer Optimiser Mieux Favoriser les partenariats le fonctionnement communiquer le développement de l’université durable STRATÉGIE DE TOURS Développer l’insertion Développer Améliorer Conforter Développer le sentiment professionnelle la vie étudiante l’enseignement la recherche d’appartenance Développer l’identité de l’université d’excellence Optimiser Développer Mieux piloter Favoriser le fonctionnement les partenariats l’université le développement de l’université durable Source : Extrait de la présentation du Schéma directeur numérique au Comité de pilotage., Cabinet Conseil Infhotep. • La relative lenteur de la mise en œuvre. si l’accord sur les axes stratégiques et les contours du schéma directeur est relativement facile à obtenir, la mise en œuvre est plus délicate. la réforme des processus et des pratiques implique une prise en compte du temps nécessaire à la formation et à la conduite du changement. elle doit se traduire par un programme réaliste, qui procède par étapes et intègre cette dimension temporelle. • La structure de gouvernance du numérique, qui doit être adéquate et opérationnelle. le modèle antérieur de gouvernance, c’estàdire, selon Weill et ross, chercheurs du mit43, « la pré- cision des droits de décision et du cadre de responsabilités pour encourager les comportements souhaitables dans l’utilisation du numérique » se révèle souvent inadapté. • Le manque de souplesse dans les procédures financières, faute notamment d’un cadre d’achat pour les prestations numériques et de la limitation actuelle du périmètre des PPP aux opérations immobilières (sans entrer dans le champ de l’équipement numérique). 43. eter Weill and Jane Ross, “A Matrixed approach to designing IT governance”, mit sloan management P review, 46(2), 26–34.
- 14. Souvent considéré comme un sujet technique, limité à l’informatique, le numérique est une thématique plus large au cœur de l’excellence, de l’attractivité et de la compétitivité des universités. Ce nouveau Cahier propose un « état de l’art » du numérique à l’université en recoupant des problématiques et des initiatives françaises et étrangères. Volontairement synthétique, ce livre s’adresse aux décideurs et, plus généralement, à tous ceux qui s’intéressent à l’université de demain. Diffusion Direction de l’information légale et administrative La documentation Française Tél. : 01 40 15 70 10 www.ladocumentationfrancaise.fr DF : 5HC22560 ISBN : 978-2-11-008226-8 Prix : 15 €